Цитата: StrahZapas Я так понимаю все эти показатели рассчитываются ежемесячно. Могут пересматриваться через какой-то время. Допустим квартал, полугодие.
в зависимости от специфики работы компании интервал подведения итогов может быть различным, например, показатели "рентабельность инвестиций в товар" и "индекс доходности" скорее всего разумнее считать за год, тем более в вашем случае.
Цитата: А как быть с расчетом оборачиваемости при больших закупках перед сезоном, при больших приходах, когда периоды между заказами большие, но не целесообразно возить маленькими партиями, когда есть договоры с поставщиком на определенные объемы, которые не совсем соответствуют объемам продаж? Ведь в таком случае показатель оборачиваемости будет плохой, но вины закупщика в этом нет. А как закупщик может быть наказан за плохое наличие, если продажники перевыполнили свои планы или не выполняют? Тогда должна существовать обратная мотивация и для продажников, чтобы их некомпетентность не отражалась на зп закупщика.
Как быть? Как учесть все подобные моменты?
Ну допустим, в данном случае оборачиваемость не будет иметь первостепенный характер, быть может есть смысл ввести показатель остаточного запаса сезонного товара на конец сезона? Опять же данный остаток может быть необходим исходя из ассортиментной политики компании и специфики закупок перед сезоном. Мне трудно судить, т.к. я не знаю вашего товара, не видел статистики продаж, не знаю ассортиментной политики вашей компании.
У вас на первый план выходит планирование продаж. И мне представляется, что именно в этом кроются все ваши проблемы. У вас кто этим занимается? Если вы, то вы и в ответе за все. Но судя по вашему настрою, планы у вас сочиняют продажники, каждый по своему каналу продаж. Если это так, то быть может стоит изменить систему планирования? На мнение продажников можно опираться, принимать его во внимание, но верить им на слово не стоит никогда. Согласитесь, намного сложнее спланировать продажи конкретного магазина, чем продажи целого региона или всей компании. Закон больших чисел. Прогноз на уровне компании наиболее точен, следовательно нужно идти от него, декомпозировать его на регионы, а затем на магазины. Вы же, судя по всему, поступаете наоборот. Здесь есть над чем подумать.
Если мои догадки верны, то у вас типичная проблема любой компании, где продажи и закупки относятся к разным зонам ответственности. Быть может, вам стоит перейти на категорийный менеджмент? Тогда вы будете планировать продажи и нести за это ответственность. Думаю, у вас это получится лучше, чем у магазинов. На уровне компании утверждается план продаж в разрезе категорий и каналов продаж, затем определяется товарный запас для выполнения данного плана, далее составляется график закупок, отгрузок, приходов, определяется потребность в складских ресурсах, рассчитывается денежный поток и т.д.
В этой схеме работы снимаются противоречия между закупщиками и продажниками и вышеописанные принципы построения системы мотивации вполне применимы.