[ОТВЕТИТЬ]
Опции темы
05.12.2009 03:50  
StrahZapas
Добрый день!
Поделитесь, пожалуйста, существующими мотивационными схемами оплаты труда закупщика и подводными камнями.
 
05.12.2009 07:36  
andrey_f
Приветствую!
Мотивационная схема состоит из ключевых показателей эффективности (KPI), в зависимости от круга обязанностей закупщика. Чем больше обязанностей, тем сложнее схема.
Какие это могут быть показатели:
- объем продаж,
- прибыль,
- уровень обслуживания (отсутствие сток аут по ключевым позициям и каналам продажи),
- нормативы по оборачиваемости (противовес предыдущему пункту),
- инвестиционный ресурс (доля денег поставщика в системе),
- рентабельность инвестиций в товар,
- индекс доходности,
- количество неликвидов,
- отчетная дисциплина, отсутствие замечаний со стороны руководства.
- и др.
Для категорийного менеджера разумно установить базовую часть бонуса как % от прибыли, полученной от его товара. Затем эта сумма корректируется поправочными коэффициентами в зависимости от достижения описанных выше плановых показателей. Каждому показателю может быть присвоен свой вес, отражающий его важность относительно других показателей (это можно сделать либо на глаз либо методом попарных сравнений ).
В качестве дополнительной мотивации могут быть использованы смарт-задачи.

Важно:
- чтобы цели закупщика и цели компании было сонаправленными, к сожалению, на практике это не всегда так.
- чтобы закупщик понимал свою систему мотивации, т.е. знал, что ему нужно сделать, чтобы получить больше. Я считаю, что чем проще система мотивации, тем она понятнее и следовательно эффективнее. Городить формулы с элементами высшей математики не стоит.
- чтобы показатели системы мотивации закупщика соответствовали его обязанностям и правам.
- чтобы система мотивации была устойчивой и не менялась руководством слишком часто.

К последним пунктам у меня есть забавная история из реальной жизни, я был ее свидетелем:
новый директор одной из компаний считал себя очень умным и представил закупщикам новую систему мотивации (интересно то, что этот директор никогда не работал в закупках и очень смутно представлял себе их работу. И такое бывает). Все было выражено одной громадной формулой. Представить я ее сейчас не могу, т.к. запоминать ее не было никакого смысла. Большое значение в этой формуле уделялось оборачиваемости товарного запаса. Один умный закупщик уменьшил объем закупок, сильно сократил запас и получил "великолепный" коэффициент оборачиваемости. Каково же было удивление директора, когда по итогам месяца закупщику причиталась премия, которая превышала раз в 5 ту премию, которую можно было получить при нормальной работе. И даже тут директор повел себя неправильно, просто не выплатив эту премию, вместо того чтобы признать свою ошибку.
Вот такая история :)
 
05.12.2009 13:50  
StrahZapas
Я так понимаю все эти показатели рассчитываются ежемесячно. Могут пересматриваться через какой-то время. Допустим квартал, полугодие.
А как быть с расчетом оборачиваемости при больших закупках перед сезоном, при больших приходах, когда периоды между заказами большие, но не целесообразно возить маленькими партиями, когда есть договоры с поставщиком на определенные объемы, которые не совсем соответствуют объемам продаж? Ведь в таком случае показатель оборачиваемости будет плохой, но вины закупщика в этом нет. А как закупщик может быть наказан за плохое наличие, если продажники перевыполнили свои планы или не выполняют? Тогда должна существовать обратная мотивация и для продажников, чтобы их некомпетентность не отражалась на зп закупщика.
Как быть? Как учесть все подобные моменты?
 
05.12.2009 14:58  
andrey_f
Цитата:
Сообщение от StrahZapas
Я так понимаю все эти показатели рассчитываются ежемесячно. Могут пересматриваться через какой-то время. Допустим квартал, полугодие.
в зависимости от специфики работы компании интервал подведения итогов может быть различным, например, показатели "рентабельность инвестиций в товар" и "индекс доходности" скорее всего разумнее считать за год, тем более в вашем случае.
Цитата:
А как быть с расчетом оборачиваемости при больших закупках перед сезоном, при больших приходах, когда периоды между заказами большие, но не целесообразно возить маленькими партиями, когда есть договоры с поставщиком на определенные объемы, которые не совсем соответствуют объемам продаж? Ведь в таком случае показатель оборачиваемости будет плохой, но вины закупщика в этом нет. А как закупщик может быть наказан за плохое наличие, если продажники перевыполнили свои планы или не выполняют? Тогда должна существовать обратная мотивация и для продажников, чтобы их некомпетентность не отражалась на зп закупщика.
Как быть? Как учесть все подобные моменты?
Ну допустим, в данном случае оборачиваемость не будет иметь первостепенный характер, быть может есть смысл ввести показатель остаточного запаса сезонного товара на конец сезона? Опять же данный остаток может быть необходим исходя из ассортиментной политики компании и специфики закупок перед сезоном. Мне трудно судить, т.к. я не знаю вашего товара, не видел статистики продаж, не знаю ассортиментной политики вашей компании.
У вас на первый план выходит планирование продаж. И мне представляется, что именно в этом кроются все ваши проблемы. У вас кто этим занимается? Если вы, то вы и в ответе за все. Но судя по вашему настрою, планы у вас сочиняют продажники, каждый по своему каналу продаж. Если это так, то быть может стоит изменить систему планирования? На мнение продажников можно опираться, принимать его во внимание, но верить им на слово не стоит никогда. Согласитесь, намного сложнее спланировать продажи конкретного магазина, чем продажи целого региона или всей компании. Закон больших чисел. Прогноз на уровне компании наиболее точен, следовательно нужно идти от него, декомпозировать его на регионы, а затем на магазины. Вы же, судя по всему, поступаете наоборот. Здесь есть над чем подумать.
Если мои догадки верны, то у вас типичная проблема любой компании, где продажи и закупки относятся к разным зонам ответственности. Быть может, вам стоит перейти на категорийный менеджмент? Тогда вы будете планировать продажи и нести за это ответственность. Думаю, у вас это получится лучше, чем у магазинов. На уровне компании утверждается план продаж в разрезе категорий и каналов продаж, затем определяется товарный запас для выполнения данного плана, далее составляется график закупок, отгрузок, приходов, определяется потребность в складских ресурсах, рассчитывается денежный поток и т.д.
В этой схеме работы снимаются противоречия между закупщиками и продажниками и вышеописанные принципы построения системы мотивации вполне применимы.
 
06.12.2009 05:26  
StrahZapas
Не думаю, что смогу запланировать продажи в каком-нибудь Челябинске, ведь я не знаю их рынка, ситуации. В западных регионах может быть и абс другой, и сезонность. Это могут сказать только люди, сидящие на местах. Разве нет?
Да, действительно, планы у нас делают продажники, мы их смотрим, корректируем под наши суммы, если нужно))
Я не умею планировать продажи, я могу только изучать статистику продаж. Опять же нужно знать ситуацию на местном рынке - маркетинговые акции, активность или наоборот отсутствие конкуренции в какие-то периоды.
В принципе, корректируя планы, я и занимаюсь планированием.. :x
 
06.12.2009 06:21  
andrey_f
Цитата:
Сообщение от StrahZapas
Не думаю, что смогу запланировать продажи в каком-нибудь Челябинске, ведь я не знаю их рынка, ситуации. В западных регионах может быть и абс другой, и сезонность. Это могут сказать только люди, сидящие на местах. Разве нет?
Так работа категорийного менеджера прежде всего и заключается в том, чтобы изучать своего покупателя и удовлетворять его потребности наилучшим образом. :) Понятно, что в отдаленных территориях это не просто, но вы можете иметь подчиненных менеджеров по своей товарной группе в каждой территории. Если это делают продажники, то ответьте себе на такой вопрос: обладают ли они достаточными знаниями и умениями, особенно в области анализа и информационных систем, для того чтобы грамотно спланировать потребление на достаточно длительный интервал времени?
Цитата:
Я не умею планировать продажи, я могу только изучать статистику продаж. Опять же нужно знать ситуацию на местном рынке - маркетинговые акции, активность или наоборот отсутствие конкуренции в какие-то периоды.
Планирование продаж - главная и отправная точка для остальных процессов. Мне представляется, что этим должен заниматься категорийный менеджер. У вас проблема организационного характера :).

p.s. По-моему, опять отдаляемся от темы ;)
 
06.12.2009 07:18  
StrahZapas
off Понятно)
1. Как всегда, я первый флудер на деревне =)
2. Если ввести категорийный менеджемнт, меня уволят:-D

:cry:
off
 
10.12.2009 03:17  
gorg
привет, коллеги
да, administrator, с такой мотивацией как вы описываете и работать интереснее.
а вот у нас закупщики получают только оклад, и это скучно :|
 
11.12.2009 02:02  
diego
а у нас менеджеры по закупкам получают оклад и премию. причем премия на усмотрение руководства.
необъективно. нет мотивации работать, т.к. руководство может этого и не заметить особо.
 
11.12.2009 05:50  
Закупщик55884
Цитата:
Сообщение от gorg
привет, коллеги
да, administrator, с такой мотивацией как вы описываете и работать интереснее.
а вот у нас закупщики получают только оклад, и это скучно :|
полностью согласно, я тоже получаю гольный оклад, нет никакой мотивации...работа настроена, все идет как часики, иногда даже неинтересно становится работать :(
 
 


Опции темы



Часовой пояс GMT +3, время: 23:20.

Все в прочитанное - Календарь - RSS - - Карта - Вверх 👫 Яндекс.Метрика
Форум сделан на основе vBulletin®
Copyright ©2000 - 2016, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot и OlegON
В случае заимствования информации гипертекстовая индексируемая ссылка на Форум обязательна.