[ОТВЕТИТЬ]
05.12.2009 03:50
StrahZapas
 
Добрый день!
Поделитесь, пожалуйста, существующими мотивационными схемами оплаты труда закупщика и подводными камнями.
05.12.2009 07:36
andrey_f
 
Приветствую!
Мотивационная схема состоит из ключевых показателей эффективности (KPI), в зависимости от круга обязанностей закупщика. Чем больше обязанностей, тем сложнее схема.
Какие это могут быть показатели:
- объем продаж,
- прибыль,
- уровень обслуживания (отсутствие сток аут по ключевым позициям и каналам продажи),
- нормативы по оборачиваемости (противовес предыдущему пункту),
- инвестиционный ресурс (доля денег поставщика в системе),
- рентабельность инвестиций в товар,
- индекс доходности,
- количество неликвидов,
- отчетная дисциплина, отсутствие замечаний со стороны руководства.
- и др.
Для категорийного менеджера разумно установить базовую часть бонуса как % от прибыли, полученной от его товара. Затем эта сумма корректируется поправочными коэффициентами в зависимости от достижения описанных выше плановых показателей. Каждому показателю может быть присвоен свой вес, отражающий его важность относительно других показателей (это можно сделать либо на глаз либо методом попарных сравнений ).
В качестве дополнительной мотивации могут быть использованы смарт-задачи.

Важно:
- чтобы цели закупщика и цели компании было сонаправленными, к сожалению, на практике это не всегда так.
- чтобы закупщик понимал свою систему мотивации, т.е. знал, что ему нужно сделать, чтобы получить больше. Я считаю, что чем проще система мотивации, тем она понятнее и следовательно эффективнее. Городить формулы с элементами высшей математики не стоит.
- чтобы показатели системы мотивации закупщика соответствовали его обязанностям и правам.
- чтобы система мотивации была устойчивой и не менялась руководством слишком часто.

К последним пунктам у меня есть забавная история из реальной жизни, я был ее свидетелем:
новый директор одной из компаний считал себя очень умным и представил закупщикам новую систему мотивации (интересно то, что этот директор никогда не работал в закупках и очень смутно представлял себе их работу. И такое бывает). Все было выражено одной громадной формулой. Представить я ее сейчас не могу, т.к. запоминать ее не было никакого смысла. Большое значение в этой формуле уделялось оборачиваемости товарного запаса. Один умный закупщик уменьшил объем закупок, сильно сократил запас и получил "великолепный" коэффициент оборачиваемости. Каково же было удивление директора, когда по итогам месяца закупщику причиталась премия, которая превышала раз в 5 ту премию, которую можно было получить при нормальной работе. И даже тут директор повел себя неправильно, просто не выплатив эту премию, вместо того чтобы признать свою ошибку.
Вот такая история :)
05.12.2009 13:50
StrahZapas
 
Я так понимаю все эти показатели рассчитываются ежемесячно. Могут пересматриваться через какой-то время. Допустим квартал, полугодие.
А как быть с расчетом оборачиваемости при больших закупках перед сезоном, при больших приходах, когда периоды между заказами большие, но не целесообразно возить маленькими партиями, когда есть договоры с поставщиком на определенные объемы, которые не совсем соответствуют объемам продаж? Ведь в таком случае показатель оборачиваемости будет плохой, но вины закупщика в этом нет. А как закупщик может быть наказан за плохое наличие, если продажники перевыполнили свои планы или не выполняют? Тогда должна существовать обратная мотивация и для продажников, чтобы их некомпетентность не отражалась на зп закупщика.
Как быть? Как учесть все подобные моменты?
05.12.2009 14:58
andrey_f
 
Цитата:
StrahZapas Я так понимаю все эти показатели рассчитываются ежемесячно. Могут пересматриваться через какой-то время. Допустим квартал, полугодие.
в зависимости от специфики работы компании интервал подведения итогов может быть различным, например, показатели "рентабельность инвестиций в товар" и "индекс доходности" скорее всего разумнее считать за год, тем более в вашем случае.
Цитата:
А как быть с расчетом оборачиваемости при больших закупках перед сезоном, при больших приходах, когда периоды между заказами большие, но не целесообразно возить маленькими партиями, когда есть договоры с поставщиком на определенные объемы, которые не совсем соответствуют объемам продаж? Ведь в таком случае показатель оборачиваемости будет плохой, но вины закупщика в этом нет. А как закупщик может быть наказан за плохое наличие, если продажники перевыполнили свои планы или не выполняют? Тогда должна существовать обратная мотивация и для продажников, чтобы их некомпетентность не отражалась на зп закупщика.
Как быть? Как учесть все подобные моменты?
Ну допустим, в данном случае оборачиваемость не будет иметь первостепенный характер, быть может есть смысл ввести показатель остаточного запаса сезонного товара на конец сезона? Опять же данный остаток может быть необходим исходя из ассортиментной политики компании и специфики закупок перед сезоном. Мне трудно судить, т.к. я не знаю вашего товара, не видел статистики продаж, не знаю ассортиментной политики вашей компании.
У вас на первый план выходит планирование продаж. И мне представляется, что именно в этом кроются все ваши проблемы. У вас кто этим занимается? Если вы, то вы и в ответе за все. Но судя по вашему настрою, планы у вас сочиняют продажники, каждый по своему каналу продаж. Если это так, то быть может стоит изменить систему планирования? На мнение продажников можно опираться, принимать его во внимание, но верить им на слово не стоит никогда. Согласитесь, намного сложнее спланировать продажи конкретного магазина, чем продажи целого региона или всей компании. Закон больших чисел. Прогноз на уровне компании наиболее точен, следовательно нужно идти от него, декомпозировать его на регионы, а затем на магазины. Вы же, судя по всему, поступаете наоборот. Здесь есть над чем подумать.
Если мои догадки верны, то у вас типичная проблема любой компании, где продажи и закупки относятся к разным зонам ответственности. Быть может, вам стоит перейти на категорийный менеджмент? Тогда вы будете планировать продажи и нести за это ответственность. Думаю, у вас это получится лучше, чем у магазинов. На уровне компании утверждается план продаж в разрезе категорий и каналов продаж, затем определяется товарный запас для выполнения данного плана, далее составляется график закупок, отгрузок, приходов, определяется потребность в складских ресурсах, рассчитывается денежный поток и т.д.
В этой схеме работы снимаются противоречия между закупщиками и продажниками и вышеописанные принципы построения системы мотивации вполне применимы.
06.12.2009 05:26
StrahZapas
 
Не думаю, что смогу запланировать продажи в каком-нибудь Челябинске, ведь я не знаю их рынка, ситуации. В западных регионах может быть и абс другой, и сезонность. Это могут сказать только люди, сидящие на местах. Разве нет?
Да, действительно, планы у нас делают продажники, мы их смотрим, корректируем под наши суммы, если нужно))
Я не умею планировать продажи, я могу только изучать статистику продаж. Опять же нужно знать ситуацию на местном рынке - маркетинговые акции, активность или наоборот отсутствие конкуренции в какие-то периоды.
В принципе, корректируя планы, я и занимаюсь планированием.. :x
06.12.2009 06:21
andrey_f
 
Цитата:
StrahZapas Не думаю, что смогу запланировать продажи в каком-нибудь Челябинске, ведь я не знаю их рынка, ситуации. В западных регионах может быть и абс другой, и сезонность. Это могут сказать только люди, сидящие на местах. Разве нет?
Так работа категорийного менеджера прежде всего и заключается в том, чтобы изучать своего покупателя и удовлетворять его потребности наилучшим образом. :) Понятно, что в отдаленных территориях это не просто, но вы можете иметь подчиненных менеджеров по своей товарной группе в каждой территории. Если это делают продажники, то ответьте себе на такой вопрос: обладают ли они достаточными знаниями и умениями, особенно в области анализа и информационных систем, для того чтобы грамотно спланировать потребление на достаточно длительный интервал времени?
Цитата:
Я не умею планировать продажи, я могу только изучать статистику продаж. Опять же нужно знать ситуацию на местном рынке - маркетинговые акции, активность или наоборот отсутствие конкуренции в какие-то периоды.
Планирование продаж - главная и отправная точка для остальных процессов. Мне представляется, что этим должен заниматься категорийный менеджер. У вас проблема организационного характера :).

p.s. По-моему, опять отдаляемся от темы ;)
06.12.2009 07:18
StrahZapas
 
off Понятно)
1. Как всегда, я первый флудер на деревне =)
2. Если ввести категорийный менеджемнт, меня уволят:-D

:cry:
off
10.12.2009 03:17
gorg
 
привет, коллеги
да, administrator, с такой мотивацией как вы описываете и работать интереснее.
а вот у нас закупщики получают только оклад, и это скучно :|
11.12.2009 02:02
diego
 
а у нас менеджеры по закупкам получают оклад и премию. причем премия на усмотрение руководства.
необъективно. нет мотивации работать, т.к. руководство может этого и не заметить особо.
11.12.2009 05:50
Закупщик55884
 
Цитата:
gorg привет, коллеги
да, administrator, с такой мотивацией как вы описываете и работать интереснее.
а вот у нас закупщики получают только оклад, и это скучно :|
полностью согласно, я тоже получаю гольный оклад, нет никакой мотивации...работа настроена, все идет как часики, иногда даже неинтересно становится работать :(
11.12.2009 08:02
logistyk
 
Цитата:
Закупщик
Цитата:
gorg привет, коллеги
да, administrator, с такой мотивацией как вы описываете и работать интереснее.
а вот у нас закупщики получают только оклад, и это скучно :|
полностью согласно, я тоже получаю гольный оклад, нет никакой мотивации...работа настроена, все идет как часики, иногда даже неинтересно становится работать :(
Жорж и Закупщик, привет!
А вы не думали о том, чтобы предложить руководителю систему мотивацию для себя? Иногда ее не вводят просто из-за лени или из-за того, что не знают как ее нужно сделать. Покажите динамику показателей, предложите целевые нормативы и соответствующие им премии.
Как думаете, есть смысл? 8-)
11.12.2009 15:53
alenka
 
А унас в компании зп закупщика рассчитывается так - оклад, процент от валовой прибыли и показатели по АВС классам (%выполнения 50/30/20), поэтому зп всегда колеблется, зато есть стимул :)
12.12.2009 12:38
StrahZapas
 
Цитата:
logistyk А вы не думали о том, чтобы предложить руководителю систему мотивацию для себя? Иногда ее не вводят просто из-за лени или из-за того, что не знают как ее нужно сделать. Покажите динамику показателей, предложите целевые нормативы и соответствующие им премии.
Как думаете, есть смысл? 8-)
Диавол-искуситель? :-D

alenka, поясните, пожалуйста, показатели по АБС. Что за цифры выполнения?
16.12.2009 08:28
Escape
 
у нас оклад + 3 бонуса: доступность, норматив запаса, неликвид. Начальство адекватное, руководитель стоит за нас горой - бонуса ни разу не лишали. Плюс если есть переработка по вакансии (распределяем обязанности на всех), то сверху еще подкидивают. От объемов продаж з/п не зависит, что лично меня очень радует.
19.12.2009 15:26
diskont
 
Цитата:
Закупщик
Цитата:
gorg привет, коллеги
да, administrator, с такой мотивацией как вы описываете и работать интереснее.
а вот у нас закупщики получают только оклад, и это скучно :|
полностью согласно, я тоже получаю гольный оклад, нет никакой мотивации...работа настроена, все идет как часики, иногда даже неинтересно становится работать :(
Так если все работает как часы, и все настроенно и Вы как закупщик ничего нового не вводите и не оптимизируете - за что мативировать!? Не в обиду будет сказанно...)))
29.12.2009 15:17
NewPrepod
 
Цитата:
StrahZapas Я так понимаю все эти показатели рассчитываются ежемесячно. Могут пересматриваться через какой-то время. Допустим квартал, полугодие.
А как быть с расчетом оборачиваемости при больших закупках перед сезоном, при больших приходах, когда периоды между заказами большие, но не целесообразно возить маленькими партиями, когда есть договоры с поставщиком на определенные объемы, которые не совсем соответствуют объемам продаж? Ведь в таком случае показатель оборачиваемости будет плохой, но вины закупщика в этом нет.
предварительно нужно обеспечить соответствующие каналы сбыта такой продукции, а не везти сумасшедший объем на 10 лет продаж (по продовольственным товарам есть еще одна неприятность, связанная со сроками)
Цитата:
А как закупщик может быть наказан за плохое наличие, если продажники перевыполнили свои планы или не выполняют? Тогда должна существовать обратная мотивация и для продажников, чтобы их некомпетентность не отражалась на зп закупщика.
Штрафовать закупщиков за перевыполнение планов :mrgreen: существует такая практика :shock: (да и потом, может они слили товар в условиях дефицита, хотя можно было больше прибыли получить, а потом - отсутствие товара чревато потерей постоянных клиентов и их уходом к конкурентам, но это уже совсем другая история)
02.02.2010 06:34
Eva
 
Для logistyk :)

А вообще ))) как говорил один мой бывший директор, специалист должен успевать за продажами и во время увеличивать страховой запас.
А как только я возмущалась раньше, что продажники не выполнили план, тут же разражался ураган и как всегда я в пике бури :) Это значит выросла емкость рынка, продажники должны были предупредить, обычно трудности с длительным и редким логистическим циклом. Если партии в пути или в процессе изготовления то можно нарастить объем партии.

Сама лично пробовала на себе несколько вариантов КPI. Пугают те показатели, которыми не умеешь управлять и не знаешь как повлиять.
У меня и моих менеджеров были показатели :
1) выполнение плана по выпуску / производству/привозу части ассортимента, также приход новинок/новых групп и тп.
2) выполнение объемов продаж(маржи) по другой группе товара (если одно проваливается, везем другую группу, сделки под одного клиента, выдумывали как могли и однако делали))
3) оценка руководителя непосредственно тебя (5-10%)
4) выполнение задач (5-10%)

И было понятно, как мы заработали свой хлеб.
А продажники - это самые лучшие друзья закупщиков, симбиоз неоценим.
Война просто бесполезна ;) проверено на собственном опыте
02.02.2010 07:28
StrahZapas
 
Пытаюсь с ними дружить. Пока не очень получается) Вечно чем-то недовольные и орут.
А че орать. Я могу реагировать на увеличение продаж с опозданием в пол года. Конечно, никому не нравится..
02.02.2010 07:34
Eva
 
Цитата:
StrahZapas Пытаюсь с ними дружить. Пока не очень получается) Вечно чем-то недовольные и орут.
А че орать. Я могу реагировать на увеличение продаж с опозданием в пол года. Конечно, никому не нравится..

Не боимся и разделяем ответсвенность! :) советуемся с великими "продажными" боссами и все будет ок )))
02.02.2010 07:37
StrahZapas
 
Цитата:
Eva Не боимся и разделяем ответсвенность! :) советуемся с великими "продажными" боссами и все будет ок )))
Я вижу по их планам, какие из них советчики и специалисты! :))
02.02.2010 17:07
Mishteriya
 
Цитата:
StrahZapas
Цитата:
Eva Не боимся и разделяем ответсвенность! :) советуемся с великими "продажными" боссами и все будет ок )))
Я вижу по их планам, какие из них советчики и специалисты! :))
Как у вас все сложно. А как насчет мотивации закупщиков в вашей компании? Из каких состовляющих она зависит?
03.02.2010 04:22
StrahZapas
 
Цитата:
Mishteriya
Цитата:
StrahZapas
Цитата:
Eva Не боимся и разделяем ответсвенность! :) советуемся с великими "продажными" боссами и все будет ок )))
Я вижу по их планам, какие из них советчики и специалисты! :))
Как у вас все сложно. А как насчет мотивации закупщиков в вашей компании? Из каких состовляющих она зависит?
Про мотивационную схему есть тема.
Ничего нового:
оборачиваемость
наличие
выполнение ежемесячных задач
03.02.2010 11:46
Mishteriya
 
Цитата:
Про мотивационную схему есть тема.
Ничего нового:
оборачиваемость
наличие
выполнение ежемесячных задач
Ну, что-то новое всегда можно узнать, общаясь. Особенно на этом форуме.
А что, если не секрет, в ежемесячные задачи входит?
04.02.2010 14:03
StrahZapas
 
Цитата:
Mishteriya Ну, что-то новое всегда можно узнать, общаясь. Особенно на этом форуме.
А что, если не секрет, в ежемесячные задачи входит?
Это секрет, к сожалению(
А у вас? :)
05.02.2010 11:57
Eva
 
Я раньше спорила с директором и упиралась, что задача закупщика привозить товар, а задача продажника изворачиваться и этот товар продавать.
Вообще все задачи и тех и других просто обязаны преследовать цель всей компании - это получение прибыли, путем удовлетворения нужд покупателей! и тд и тп

Поэтому зп в %% от выполнения плана продаж и тем более от выполнения плана по валовой. Это понятно и этим можно управлять.
Выполнение страт.задач - это тоже важно, НО в доле от общей мотивации максимум 10-15%.
Оборачиваемость..... это зависит от самого товара, ну и думаю показатель перезапаса (накопление неликвидов).
09.02.2010 14:26
Eva
 
В продолжении темы ;)
специально для StrahZapas
Вложения
Тип файла: rar Zarplata.rar (5.3 Кб, 422 просмотров)
10.02.2010 02:25
dantist
 
Ева, отличная у вас система мотивации )
10.02.2010 03:13
Eva
 
dantist

правда жизни ;) с добрым утром!
10.02.2010 03:17
StrahZapas
 
Спасибо) я знаю ,как на кнопку нажать. Почему-то потом не вылезло сообщение => В бухгалтерию ;))
13.02.2010 17:17
Eva
 
StrahZapas

я вот хотела узнать какая сейчас нормальная зп для закупщика, имеющего опыт работы?
я тут немного отстала от жизни))) за период отдыха.

сколько в руб?


Опции темы


Часовой пояс GMT +3, время: 17:40.

 

Форум сделан на основе vBulletin®
Copyright ©2000 - 2018, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot и OlegON
В случае заимствования информации гипертекстовая индексируемая ссылка на Форум обязательна.