Ценообразование в розничной торговле : Реальные задачи по закупкам

Здравствуйте , коллеги! Вопрос , который интересует многих- ценообразование в розничной торговле. У компании есть затраты ( поставка товара, свет, з/пл и проч.). Какую механику использовать для определения наценки на группы товаров (не имею ввиду ТОП позиции)? Попробовали пойти следующим путем-затраты взяли за 100% ( и то не все затраты внесли) и исходя из удельного веса каждой группы товаров в товарооборте, разнесли % издержек + НДС+ % рентабельности. Получается, чем выше товароборот группы, тем выше наценка, чем ниже удельный вес в товаробороте, тем ниже наценка.(ИМХО-бред какой-то получается) Мониторинг проходит еженедельно- не в рынке-получаемся дороговатым! Брать дешевле, тоже не получается :( . Какие мысли..?

Руслан, приветствую.
А какой товар продаете?
Какова стратегия ценообразования в Вашей компании? Кто Ваш покупатель? Каково Ваше позиционирование?
Вы не производитель, а розница, следовательно, должны исходить из потребительской ценности товара в большей степени.
Ценообразование так же зависит и от стадии жизненного цикла (например с "новинок" снимают "сливки", висяки отдают в ноль или ниже), от роли товара в ассортименте и т.д. Кроме того, есть БРЕНД, а его придумали маркетологи именно для того, чтобы прибавлять к цене товара дополнительную часть за "шилдик", а не за более высокое качество.
Я противник того, чтобы на весь товар устанавливать одинаковую наценку, так делают только от лени.
Я так понял Вы просто распределили все издержки (и постоянные и переменные) компании на товар и установили некую норму прибыли. При этом, естественно, что разные товары берут на себя не одинаковую долю издержек. Один товар продается с колес, другой требует трехмесячного запаса... Так же есть понятие издержек на операцию (печать чека, время на продажу, упаковка), например, продать пластиковый стаканчик по издержкам на операцию стоит приблизительно так же как и бутылку дорогого вина; исходя из этого наценка на дешевый товар всегда будет выше, чем на дорогой.
Существуют и другие подходы:
например, - метод наценки на переменные издержки, т.е. товар должен окупать издержки, которые несет компания с ростом его продаж. Постоянные издержки не берутся из тех соображений, что при выводе этого, якобы убыточного, товара компания не избавится от части постоянных издержек. Если товар покрывает переменные издержки - он имеет право быть в ассортименте. Кроме того, роль товара может быть различной. Он может продаваться вместе с другим более прибыльным товаром (для этого нужно провести анализ совместных продаж, при помощи утилиты Inventor)
- методы ориентированные на рынок (что более характерно для розницы), это: по потребительской ценности товара, ориентация на конкурентов, следование за лидером.
- в зависимости от роли товара к нему применяется разные методы ценообразования. Товары, генерирующие поток в рознице, могут продаваться без прибыли, а уникальные товары с заоблачной наценкой.
Проанализируйте свой ассортимент, определите роль каждого товара в нем. Изучите цены конкурентов. Поставьте свои цены исходя из стратегии ценообразования.

Во, кстати, в [ библиотеке ] есть очень удачная статья на эту тему: Ценовая политика розничной компании.
Так же рекомендую прочесть книгу "Ценовая политика фирмы". С толком написана, все разложено по полкам.

К сожалению, не могу скачать книгу- выдает следующее- Bad Request - Invalid Header

HTTP Error 400. The request has an invalid header name.

1)А какой товар продаете?- Розничная сеть продуктов питания
2)Какова стратегия ценообразования в Вашей компании?-Затратный метод ценообразования
3)Кто Ваш покупатель?- Рабники газовой промышленности (основная часть) с заработком свыше 40 000
4)Каково Ваше позиционирование?- супермаркеты ориентированные на покупателя с уровнем дохода выше среднего
5) Когда ассортимент насчитывсает свыше 50 000 позиций- не вижу возможности отслеживать жизненные циклы товаров и Бренд.
6) Ориентированность на рынок-мониторим только ТОП-100, свыше- просто физически не реально! На них и держим самые низкие цены в городе.
7) Исходя из вышесказанного- нет возможности анализировать каждый товар. Анализирую только группы и подгруппы товаров ( АВС например).
8) XYZ-анализ нет вообще возможности проводить, так как регион ОООчень дальний и товары привозяться с частотой 1 раз в неделю (скоропорт), а длительного хранения заказываем 1 раз в месяц.
9)Уникальных товаров нет ( пока-бьюсь с отделом закупа за это)- все продают одно и тоже, но у конкурентов дешевле.
10) Конкурентное преимущество- собственное производство кулинарии, колбасный и коптильный цех, хлебокомбинат.
11) Планировать закупки тоже тяжело- а)из-за нерегулярных поставок поставщиков.
б)большие колебания спроса ( вахта работников, погодные условия ( когда на улице минус 50- вряд ли кто пойдет в магазин :) )

Книгу можно только купить в озоне, куда я и разместил ссылку. А вот статью можно скачать, странно, что у вас это не получилось. Если что, я могу выслать Вам ее на электронку.

Да уж, в таких условиях нужно зарабатывать, а не ценами конкурировать :D
А Вы не пробовали обмениваться прайсами с конкурентами? Не пробовали договориться о ценах и перевести акцент конкуренции в другую сферу?
Конкурировать можно наличием товара. ассортиментом. Не важно по какой цене товара НЕТ у конкурента, важно по какой цене он ЕСТЬ у Вас. Вы измеряете уровень доступности по ключевым товарам? Понятно, что у Вас в поставках бывают сбои, но нужно как-то обходиться в такой ситуации, а для этого нужно все считать.

Насколько я знаю, в продуктовых сетях есть целые отделы, занимающиеся мониторингом. Мониторинг - занятие монотонное и утомительное, поэтому им не может заниматься человек, для которого это занятие не основное. Вы не думали ввести такие позиции в своей структуре? Думаю, та инфа, которую они будут собирать, оправдает их зарплату многократно.
К тому же, кроме цен нужно еще мониторить ассортимент, если у Вас на это не хватает времени, то Вы можете опустить фишку, которую конкурент придумал раньше Вас.
Что касается ценообразования и минусов, то, думаю, вопрос в том, что все по разному разносят затраты и считаю прибыль. Попробуйте оценить те позиции, по которым Вы в минусах, с точки зрения здравого смысла: действительно ли у них такая себестоимость, которую Вам программа посчитала при текущем алгоритме разнесения расходов? Уверен, что цены на входе у всех приблизительно одинаковые, и если это действительно минус, то либо конкурент сделал это по ошибке, либо преследует какую то цель. Можно продавать хлеб в минус. Вечером после работы мы все идем в магазин. А за чем? За хлебом конечно! А вместе с хлебом набираем еще чего-нибудь рублей на 500-1000. Можно на хлебе рублик и потерять. :)

Руслан, добрый день!
2. По типу ценообразования не совсем понятно, то есть Вы во главу ставите свои издержки, а потом уже уровень конкуренции? Этот тип ценообразования характерен больше для производителей, а не для торговых операторов. Есть вероятность, что Вы будите не "в рынке".
3. Если у Вас такие покупатели, то возможно спрос не так эластичен к цене как Вы думаете.
5. Если говорить об управлении товарным запасом, то каждый артикул должен быть "на карандаше".
6. Думаю, лучше мониторить топ 10 в своих категориях.
7. Не понятно тогда как Вы собираетесь управлять товарными запасами.
8. Для того, чтобы проводить такой анализ необходимо статистику иметь "чистую": очищенную от дефицитов, от пиков и сезонности. Тут действует такое правило: "мусор" на входе - "мусор" на выходе.
9. Вобще советовал бы разделить товар весь по значимости для магазина: на чем зарабатываете, что является генератором потока, что является генератором выручки и аутсайдеров.
11. Возможно Вам необходимо выделить "убыточных лидиров". То есть товары, которые генерируют поток сделать еще дешевле чем у конкурентов (существенно).

Время утилизации избыточного спроса закончилось и не вернется никогда. Обидно, но факт. С этой проблемой столкнулись все розничные сети - снижение уровня потребления, жесткая конкуренция. Если бы не газовики с 40 тыщами, вопрос возник бы годами 3-4-мя ранее.
Вводите управление ассортиментом и продажами по категориям. т.н. категорийный менеджмент. Исправляйте причину, а не боритесь со следствием.
Работа проектная, на полгода в интенсивном режиме минимум.
Все остальное - ямочный ремонт на проселочной дороге. Долго, дорого и бесполезно.
Будут вопросы - пишите [email="avt2@bk.ru"]avt2@bk.ru[/email]

Доброго времени суток,коллеги! Согласен с вами, Андрей- надо испраявлять причину! Чем и занимаюсь на данный момент... Вот и веду параллельно ценообразование. Согласен с VVY- во главу ставим издержки пока, но по товарам индикаторным и ТОП мониторим рынки, по остальным делаем наценку исходя из затрат п/п. Конечно, мы получились не совсем в рынке- но у конкурентов больше мобильности по покупке товаров, а мы связанны с поставщиками, которых нам навязали. Потому они и могут покупать дешевле. Насчет, мониторить ТОП 10 в каждой категории-хорошая идея! А вот по статистике- ну ни как не получается-слишком большие колебания поставок-это раз, оооочень раздутая номенклатура-это два. Знаю, что надо чистить ее, знаю, что работы не початый край. Пока волнует только вопрос ценообразования... После того как мы выделили ТОП 100, выявили индикаторные позиции (якоря и/или магниты), накрутили цену на остальные ( цена выше рыночных на 10-15%) , результат- отток покупателей, уменьшение товароборота, но увеличение прибыли фирмы, но недостаточная для покрытия всех затрат. Теперь хотим и прибыль увеличить еще больше и товарооборот поднять...

Руслан, каждая ваша продажа должна окупать переменные затраты на совершение этой продажи, а постоянные затраты вы должны окупать из валовой прибыли, но, чтобы она была - каждая продажа должна окупать переменные затраты. Подробнее об этом можно прочитать в статье [ "От прибыли до убытка – один шаг" ], а пример такого расчёта посмотреть в шестом пункте статьи: [ "Примеры снижения логистических издержек российских компаний" ].