Распределение товара по складам и магазинам : Реальные задачи по закупкам

Добрый вечер!

Опять по поводу распределительной логистики - прочитала рекомендованные ссылки,
но т.к. не специалист в этой области так сильно и не разобралась.

Вот напишу, как делал наш директор и как я это понимала.
Может это поможет меня правильно направить.

Заказы формировались и распределялись с учетом статистических данных и динамики продаж, н-р -
если на филиале было 10 шт и все они продались, то в следующий раз отправят 11.
если было 5 шт, а продалось 4, то добавят до заказа только 4.
Как здесь предугадать - 11 это не мало, а 4 это не много? (товар крема)
И естественно распределяли товар исходя из опыта - По-сезонности. (н-р летом-больше солнцезащитной серии, а зимой ее вообще не брали).

Сейчас товар - лекарственные препараты.
Формируется и распределяется товар с центрального склада в филиалы (а уже сами филиалы распределяют по аптекам).
Как красиво и правильно провести анализ оборачиваемости и уровня товарных запасов на складах,
анализ недостатка и избытка по товарным позициям, сформировать заказ и распределить товар.

Я понимаю, что как было раньше с кремами - это все "пальцем в небо".

Спасибо за ответ.

Анна, здравствуйте.

Описанная Вами логика возможна, т.е. она видна и это лучше, чем отправлять товар вообще без каких либо расчетов наугад. Для того, чтобы оценить потребность филиала необходимо проанализировать не только продажи, но и наличие товара. Делим продажи на дни наличия - получаем скорость продаж. Исходя из скорости продаж и периода доставки (возможно еще вместимости) получаем количество товара, необходимое для продаж без дефицита.

В данном случае получаем трехуровневую систему. Позволю себе назвать ее именно так. Одноуровневая система - прямые заказы поставщикам на каждый магазин. Двухуровневая система - заказ на склад каждого филиала, а затем распределение по магазинам (общий запас сокращается). Трехуровневая система - заказ на РЦ, затем распределение по складам филиалов, а затем по магазинам (общий запас так же снижается).
Кстати, я в в последних двух предложения изложил содержание книги Голдратта "Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли", в которой идет речь о преимуществах централизации заказов и распределения. :)
Так вот, в Вашем случае при распределении с РЦ на склады филиалов нужно оценивать потребность всех магазинов данного филиала. Т.е. если товар был на складе филиала постоянно, но при этом в магазинах был дефицит, то понятно, что текущие продажи не отражают реального спроса на товар в филиале. Т.е. скорость продаж филиала = сумме скоростей продаж всех его магазинов. В остальном, данный вопрос рассматривался достаточно подробно в теме "Распределение товара по филиалам".
Если после изучения этого материала у Вас останутся вопросы - пишите.

АннаАнна, добрый вечер!
Добавлю только то, что если у Вас товар расположен в открытой выкладке на торговом оборудовании, то вероятно заказ нужно корректировать на фейсинги. То есть на количество товара, которое помещается на полку.

Спасибо большое!
Уже стало понятнее :)

логика распределения товаров - старое количество+-1???
А если магазин может продавать не 10 штук за период, а 1000? Скорее всего вы об этом никогда не узнаете, в отличие от конкурентов.

Не пойму, а почему бы не посчитать количество проданных товаров В ДЕНЬ, и не вычислить необходимое количество умножением этого показателя на необходимое количество дней?

Фэйсинги. Если для вас это актуально, то надо ограничить минимальное количество товара на полках не ниже количества для фэйсинга.

Toyer, добрый день!
Прошу дать пояснения:
1. А почему именно +-1, а не 2 или 4. Что значит старое количество, и почему оно верное с точки зрения потребности в конкретный момент?

2. Что значит может и почему это не поддается прогнозированию?
3. Почему считаете, что конкуренты лучше Вас самого знают Ваши же продажи.

4. Вопрос как посчитать. Как Вы считаете правильным посчитать: начинная от количества проданных товаров, заканчивая окончательной формулой?

5. То есть огранивать заказ фейсингом?

Понимаю Вадим, почему Вы оставили такой комментарий в блоге, потому что Вы практически не читаете то, что пишут другие. ;)
См. вопрос
1. Ответ на него дал в первом посте топикстартер.
2. Я согласен с коллегой, когда возникает дефицит, действительно может, время простоя полки не оценивается.
3. А конкуренты лучше знают, потому что пока у Вас пусто, они продают то, чего у Вас нет.
4. На этот вопрос давал ответ Administrator и тут коллега тоже пропустил пост. Но это не учитывает п.3.
5. Нейтрально, на мой взгляд в аптеках мало влияют, потому как большинство покупок там совершаются по рекомендациям или рецептам, никто красивую упаковку не хватает.

Для продвижения товара, работать с провизорами.
Если дефицита не возникает, см. 4. Можно усложнять методы прогнозов, если есть знания и желание. Лекарственные препараты имеют сезонность. Ее необходимо также учитывать, иначе п.3.

Приветствую.
Именно простой полки оценить почти невозможно, ведь товар может быть в магазине, но не выставлен на полку. Зато мы можем оценить запас, предполагая, что если он не нулевой, то он обязательно есть на полке (как добиться своевременного пополнения запаса на полках - вопрос другой). Нам нужно оценить дни наличия товара и скорректировать статистику продаж при дефиците и пиках. Правда, вручную сделать это достаточно трудоемко и при отсутствии автоматизации этот момент может не учитываться. Но мы здесь как раз и пытаемся обратить внимание на важность этого момента.
Я исключаю предложенный клинический случай, когда каждый день в магазин привозится 10 ед. товара при реальном спросе в 1000 ед. (в данном случае нам нужно анализировать запас не по дням, а по часам, либо прислушаться к замечаниям розничного персонала, ведь, такой случай не может остаться незамеченным ими). В любом случае, у нас будет множество "качественных" дней наличия, по которым мы сможем восстановить реальный спрос.

С одной стороны да, с другой стороны, если есть сезонность продаж, а как мы понимаем из темы она есть, потому как лекарства товар сезонный, то пока не накопится достаточной статистики продаж, возможен как дефицит, так и простои. А если исходить из предложенного Вами метода (когда мы считаем объем товара, продаваемого в среднем за день, если я правильно понял из Вашего поста) и умножаем на период, который закупщик посчитал каким-то экспертным путем, возможно исходя из некой тестовой партии, то может возникнуть тот же самый дефицит или профицит, если Вы среднее посчитали за "горячий" сезон. На первом этапе такой подход возможен, после накопления статистики продаж сезонная декомпозиция самое оно ну или что-то посложнее типа ARIMAX.

Автору топика можно было бы также обратить на VEN-анализ, все-таки аптека она не просто должна втюхивать товар с поводом и без повода, а делать еще это и по делу, все-таки клиенто-ориентированность должна быть выше, поэтому и запас должен чуть корректнее формироваться а не исходя из того, что только продается.

Мое предложение касается корректировки статистики, отношения к сезонности это не имеет. Мы всего лишь подготавливаем таким образом статистику для дальнейшего прогноза. Без такой обработки прогноз может оказаться некорректным, особенно это характерно для позиций с коротким плечом поставки и для распределения в сети (здесь как раз речь об этом случае). Есть товары, образующие группу с одинаковой сезонностью (сезонные коэффициенты нет смысла считать для каждой позиции, а лишь для группы). Нам ничего не стоит перенести сезонные коэффициенты группы на новый товар внутри этой группы, не дожидаясь пока пройдет год и у нас появится статистика продаж именно этого товара.

У нас на форуме так же обсуждался вопрос о сущности VEN-анализа, прочитав Вашу статью заметил, что в случае классификации ресурсов и запчастей производственных компаний мы сходимся во мнении буква в букву :).