Для всех, и для логистов в частности, наступили тяжелые времена. Чтобы оставаться на плаву, у компаний должна быть четкая перспективная стратегия. Основная тактика – расставлять приоритеты и грамотно управлять закупками и запасами.
Постановка задачи
До кризиса редко, кто оценивал выгодность для компании каждой сделки продажи — обычно смотрели только на её сумму, в крайнем случае, на грязную маржинальную прибыль от разницы между ценой закупки и ценой продажи:
где:
P — прибыль от сделки [рублей];
ki — количество i-той позиции [штук];
ci — цена продажи i-той позиции [рублей за штуку];
zi —цена, по которой купили, i-тую позицию [рублей за штуку].
Всех устраивало то, что каждый месяц закрывался с общей прибылью, причём доходило до того, что ежеквартальные и даже ежегодные логистические издержки не разносили на соответствующий период, а отнимали от доходов того месяца, в котором эти выплаты производились. Рынок рос, прибыль росла, обычно потихоньку падала рентабельность бизнеса, но на это никто не обращал внимания, так как экстенсивный рост позволял всегда получить ещё больше дохода. Кризис поставил крест на этой чудесной динамике бесконечного роста, когда богатели все, просто одни — быстрее, другие — медленнее. Приход денег вдруг ощутимо сократился, а их расход — почему-то нет. Месяца стали закрываться либо в ноль, либо, вообще, с убытком. Тут-то, собственно, все и задумались, а куда именно уходят их деньги? Большинство пошло по самому простому, но не всегда самому правильному, пути уменьшения издержек — сократили штат сотрудников. Некоторые фирмы, действительно, избавились от балласта, но редко, когда это произошло без потери хороших сотрудников только потому, что они пришли последними. А некоторые начальники, вообще, целенаправленно под этот шумок избавлялись от лучших сотрудников, которые могли бы справляться с их обязанностями, но при этом согласились бы работать за меньшее вознаграждение. Так что во всех случаях, когда каждое сокращение не было грамотно взвешено, а сокращали списком, фирма скорей всего теряла, а не приобретала, а «самый дорогой балласт» при этом вполне мог остаться вместе с ней, так как такие сотрудники обычно очень хорошо умеют доказывать свою «необходимость для компании». К сожалению, об этом задумывались уже постфактум, когда в результате такой неверной тактики, оставшимся сотрудникам вешали дополнительную работу за тех, кого сократили, при этом умудрялись им ещё и заработную плату урезать — кризис, всё-таки. В такой ситуации кто-то уходил уже сам, кто-то оставался, но, просто, физически уже не успевал на том же качественном уровне выполнять весь объём работы за себя и за всех ушедших. В результате доходило до того, что компании начинали искать сотрудников, которых сами же месяц назад и сократили.
А тут новая проблема — девальвация рубля и, как следствие, рост цен у поставщиков. И перед каждой компанией встал вопрос, по какой цене продавать текущие остатки. Например, у компании по какой-то позиции имеется остаток в 1000 штук, закупленных по 45 рублей за штуку. До последнего времени она их продавала по 54 рубля за штуку, имея 20% грязной прибыли (до всех сопутствующих работе компании выплат), но вот, поставщик поднял свою цену до 60 рублей за штуку — по какой цене теперь продавать компании свои остатки, закупленные по 45 рублей? Если продать весь остаток по 54 рубля за штуку, то выручки в 54000 рублей хватит по новой цене закупки только на закупку 900 штук того же товара без учёта других расходов. То есть на лицо работа себе в убыток с результатом в −10%, и этот убыток уже никаким сокращением штата не покроешь — он системный. Вот, собственно, эта ситуация и вынуждает компании начинать не просто суммировать логистические затраты, а определять, какие из них участвуют в определении минимальной безубыточной цены продажи, а какие — нет.
Распределение денег, полученных от продажи товара
Возврат клиенту — это та сумма, которую надо будет выплатить представителю клиента после полной оплаты товара.
Возврат поставщику — это закупочная цена товара, которую надо будет выплатить поставщику, что бы он поставил следующую партию этого товара.
Поэтому это текущая цена закупки у поставщика, а не та цена, по которой когда-то была куплена эта партия товара (а если известно, какой цена будет при следующей покупке, то лучше брать даже эту — будущую — цену закупки).
Затраты делятся на переменные, которые растут в зависимости от объёма отгрузок, и постоянные, которые останутся такими же, даже если оборот будет очень маленьким или очень большим. Переменные затраты компания понесёт только в случае продажи товара, и не понесёт, в случае отсутствия продажи: например, затраты на доставку товара до клиента. Постоянные затраты — это все затраты компании, которые она понесёт в любом случае: например, затраты на аренду офисного помещения.
Управленческая себестоимость — это закупочная цена товара плюс переменные затраты на его продажу. Постоянные затраты в управленческую себестоимость включать не надо — они будут покрываться выполнением плана по отгрузке, но это будет происходить только в том случае, если каждая сделка будет прибыльной после вычитания отгруженных по ней количеств в ценах управленческой себестоимости — иначе, в ней нет смысла. А чтобы определить прибыльность отгрузки, и на основании этого принять решение о совершении конкретной сделки, надо знать управленческую себестоимость каждой позиции по этой сделке. С помощью управленческой себестоимости можно также регулировать политику скидок в компании, следя за тем, чтобы снижение цены не шло в ущерб прибыли компании, несмотря на рост объёмов продаж.
Выделение переменных затрат
Чтобы рассчитать переменные затраты на продажу, необходимо рассмотреть все затраты компании и постараться определить, зависят ли они полностью или частично от оборота компании, выраженного в рублях, литрах, тоннах или ещё как-то. Например, зарплата бухгалтеров навряд ли зависит от оборота компании — значит её нужно относить в постоянные затраты и при расчёте управленческой себестоимости не учитывать вовсе. А вот в зарплате грузчика есть переменная часть, зависящая от количества тонн, которые он погрузил или разгрузил, в случае посдельной оплаты его труда за каждую тонну. А, значит, это слагаемое учитывать нужно, причём зависеть для каждой позиции оно будет от её веса — чем больше позиция весит, тем больше будет это слагаемое в её управленческой себестоимости.
Причём при рассмотрении цепочки поставки нужно будет взять это значение столько раз, сколько раз будет происходить разгрузка или погрузка:
1) когда придёт товар в распределительный центр от поставщика, и его будут разгружать там на склад;
2) когда товар надо будет загружать в распределительном центре для отправки в региональный филиал;
3) при разгрузке уже в региональном филиале;
4) и при загрузке в региональном филиале уже в машину клиента.
Кроме работы грузчиков стоит обратить внимание на следующие затраты:
1) процент от оборота, который получает менеджеры по продажам;
2) любая посдельная оплата сотрудникам, например, бонусы продавцам за объём отгрузки;
3) затраты на перевозку 1 тонны или 1 кубического метра продукции (в зависимости от её плотности):
a. от поставщика до распределительного центра — по-хорошему, надо дифференцировать по поставщикам,
b. от распределительного центра до регионального филиала — надо дифференцировать по филиалам,
c. от регионального филиала до конечного клиента — если есть возможность каждому клиенту выставить свой прайс, то управленческую себестоимость лучше тоже рассчитывать по клиентам;
4) взвешивание и обмер позиций;
5) сортировка и упаковка позиций;
6) все затраты на ответственное хранение, аутсорсинг или дополнительный наем сотрудников под требуемые обороты компании.
Однако любая информация стоит денег, и, решив узнать свои затраты, приготовьтесь выложить за её получение некоторую сумму, может быть и не явно — в виде времени сотрудников, занятых на этом проекте. Построение модели вашего бизнеса поможет вам выяснить основополагающие вещи, но считать затраты можно по-разному, и, чем более детализированную информацию вы хотите получить, тем больше будут стоить соответствующие исследования. Дополнительную сложность составляет то, что какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в будущем, третьи — требуются от вас сейчас. А ещё одни вы совершаете каждый раз вместе с некоторым действием, другие раз в год, третьи от случая к случаю...
Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать все затраты вплоть до закупки канцелярии и моющих средств для уборки помещений.
Однако это заведомо проигрышный подход:
во-первых, подчинённые, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае резаться, начинают его раздувать, что бы обрезанного бюджета как раз хватило на нормальную работу;
во-вторых, экономия на чём-то сейчас может вызвать неотвратимую необходимость в тратах потом; и,
в-третьих, самое главное, руководитель не может успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах, и в результате каждый раз происходит трата дорогого времени руководителя для оценки копеечных экономий, которая ещё и отвлекает его от оценки действительно крупных затрат.
Гораздо эффективней выделить приоритетные области — те, затраты на которые сопоставимы с общими затратами по всей фирме, разобраться в них досконально, проанализировать бизнес-процессы, придумать и оценить различные альтернативы. Даже если ваша уборщица покупает моющее средство в три раза дороже, чем в среднем на рынке, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка на 5% дороже самого ходового в вашей компании товара, услуги, сырья или запчасти. Если ваша компания очень большая, то перед началом анализа затрат, надо прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать надо объём затрат в рублях и сложность анализа, начиная прорабатывать их с самых затратных и легко анализируемых, посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится.
Пример расчёта управленческой себестоимости
После оценки финансовой деятельности дистрибьюторской компании с большим количеством филиалов было выявлено, что результирующая наценка не окупает расходов компании по реализации продукции. Анализ показал, что это происходит из-за предоставления значительных скидок клиентам компании, выбирающих большие объёмы. Стало необходимым сформировать механизм, позволяющий в дальнейшем избежать подобных отгрузок на уровне закреплённых правил непосредственно в момент продажи. То есть назвать такие цены на продукцию, ниже которых торговать нельзя — эти и будет управленческая себестоимость:
УС = ЗС + З,
где:
УС — управленческая себестоимость позиции [рублей];
ЗС — закупочная себестоимость позиции (ожидаемая цена следующей поставки) [рублей];
З — доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции [рублей].
Для того, чтобы выделить значимые переменные затраты, надо посмотреть на все большие статьи затрат, задав себе вопрос: «Значиене этой статьи затрат было бы другим, если бы отгурзки были бы в два раза больше или в два раза меньше?» — Если ответ «да», то вы имеете дело с переменными затратами, если ответ «нет» — с постоянными. Наиболее крупные из них можно выбрать обычной сортировкой по убыванию. После рассмотрения бюджетов филиалов на предмет трат, которые могут зависеть от объёмов отгрузки были выделены три наиболее крупные статьи переменных расходов, которые необходимо включить в расходы на отгрузку:
1) переменная часть заработной платы сотрудников филиала, полученная статистическим методом из общих выплат сотрудникам;
2) затраты на местную доставку клиенту,
3) затраты на доставку товара в филиал.
З = ЗП + ЗД + ЗТ,
где:
З — доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции [рублей];
ЗП — переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1 упаковку позиции [рублей];
ЗД — затраты на доставку клиентам филиала 1 упаковки позиции [рублей];
ЗТ — затраты на доставку в филиал 1 упаковки позиции [рублей].
Остальные бюджетные статьи являлись либо постоянными расходами, либо были на порядки меньше любой из названных трёх, поэтому на данном этапе их учёт оказался не целесообразен, а в дальнейшем по мере необходимости их тоже можно будет ввести в формулу управленческой себестоимости. Рассчитаем теперь нормы для каждой из этих трёх статей.
Переменные затраты на оплату труда
Заработный фонд в компании состоит из двух частей: первая — постоянная часть, которая выплачиваемая независимо от достижений сотрудников, вторая — переменная часть, которая выплачивается по сдельной и премиальной схемам. По проведённым исследованиям было выявлено, что на данный момент, переменная составляющая больше всего зависит от суммы выполненных отгрузок в закупочных ценах. Данный момент был проверен с помощью статистического расчёта коэффициента корреляции между различными параметрами и зарплатой (строится корреляционная матрица по месячным значениям каждого из параметров и значениям из бюджетной статьи за те же месяцы) — больше всего он был именно с продажами в закупочных ценах. Кстати, таким образом можно провести дополнительную проверку на то, что данная статья затрат — имеет переменную часть, если выплаты по заработной плате не коррелируют ни с одним из параметров отгрузки, то это означает, что блок, касающийся переменной части заработной платы, из расчета управленческой себестоимости изымается, так как это будут не переменные затраты, а постоянные, просто носящие стохастический характер.
Но для учёта переменной составляющей выплат по заработной плате в управленческой себестоимости необходимо выявить конкретные числа, коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по отгрузкам в ценах себестоимости, получать ожидаемые затраты на заработную плату. Причём в компании — не один филиал, и у каждого отличные от других финансовые показатели: свои данные по отгрузкам и свои данные по затратам на заработную плату. Более того, они различаются даже для одного и того же филиала, но за разные месяцы. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по зарплате и отгрузкам в каждом филиале в ценах закупки, а потом сравнивать уже усреднённые данные по разным филиалам.
При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний в каждом филиале во времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.
Фактически нам надо получить уравнение функции, описывающей затраты на заработную плату в любом из наших филиалов, как некоторую постоянную часть, плюс коэффициент от объёма реализованной за месяц продукции в ценах себестоимости. То есть, фактически нам надо узнать коэффициенты функции:
у = а • х + c,
где:
y — заработная плата в филиале [рублей];
а — общая для всех филиалов часть полученных денег, идущих на выплаты переменной части заработной платы [коэффициент];
х — объём реализации в филиале в ценах себестоимости [рублей];
с — общая для всех филиалов постоянная часть заработной платы [рублей].
Для получения искомого уравнения мы нанесли данные об усреднённых отгрузках и соответствующих им усреднённых затратах на заработную плату в каждом филиале на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, — это просто добавленный линейный тренд, а чтобы получить его уравнение, в параметрах тренда надо вывести уравнение прямой на график.
Мы получили уравнение
у = 0,048 • х + 91 087.
Из него мы видим, что постоянная часть составляет 91 087 рублей, а переменная характеризуется коэффициентом 0,048 от объёма реализованной в предыдущем месяце продукции в ценах себестоимости. Следовательно, в управленческой себестоимости необходимо учесть именно этот коэффициент, как вклад переменной части затрат на выплаты по заработной плате, то есть:
ЗП = 0,048 • ЗС,
где
ЗП — переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1 упаковку позиции [рублей];
ЗС — ожидаемая закупочная себестоимость 1 упаковки позиции [рублей].
Переменные затраты на доставку клиенту
Все филиалы осуществляют местную доставку своим клиентам. В зависимости от наличия в филиалах своего парка и дальности основных клиентов — затраты на транспорт сильно разнятся. Так как отгрузки в этих филиалах тоже различные, то затраты необходимо учитывать относительно отгрузок. Больше всего транспортные затраты зависят от отгрузок в литрах. Это видно из корреляционной матрицы, аналогичной той, которая была описана выше. Это же подтверждается обычной логикой: транспортные затраты зависят от машин, используемых для доставки, и больше объёма машины в неё товара не положить. Причём, дорогой товар или нет, — на транспортные затраты это не влияет.
Таким образом для учёта затрат на местные доставки в управленческой себестоимости необходимо выявить конкретные числа, коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по объёмным характеристикам товаров, получать ожидаемые затраты на конечную доставку клиентам. Надо заметить, что из-за большой разницы в условиях работы различных филиалов мы получим столько же разных коэффициентов, отдельно для каждого филиала.
Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку в каждом филиале и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже сравнивать по разным филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний во времени, и получим более стабильные коэффициенты для всех филиалов.
Итак, нам надо получить коэффициент а из уравнения:
у = а • х,
где:
y — затраты на доставку в филиале [рублей];
а — коэффициент затрат для этого филиала [рублей / литр];
х — объём реализации в филиале [литров].
Для получения искомых коэффициентов мы разделили усреднённые транспортные затраты на соответствующие им усреднённые отгрузки в литрах, и получили следующие коэффициенты для каждого филиала:
То есть в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены соответствующие затраты на каждый литр товара для учёта затрат на конечную доставку клиентам филиалов:
ЗД = К • ОБ,
где:
ЗД — затраты на доставку клиентам филиала 1 упаковки позиции [рублей];
К — коэффициент затрат на местную доставку 1 литра продукции для каждого филиала [рублей / литр];
ОБ — объём 1 упаковки позиции [литров].
Транзитная доставка
Во все филиалы доставка осуществляется из распределительного центра, находящегося в Москве. Однако в зависимости от способа отправки продукции — железной дорогой или автотранспортом, способы формирования затрат — различные. Так как объёмы транзитов в эти филиалы тоже различные, то затраты необходимо учитывать относительно объёмно-весовых характеристик транзитов и расстояния до филиалов (подразумевается, что в одни филиалы — исключительно доставка по железной дороге, в другие — автотранспортом). Обычно такая ситуация жёстко регламентируется, так как легко производится расчёт выгодности каждого из тарифов. По сути, на одном графике рисуются графики затрат для железнодорожных и автомобильных перевозок в зависимости от расстояния. В результате была получена точка пересечения — где-то на уровне 2000 километров: до этой точки выгодно возить автомобилями, после неё — по железной дороге.
Больше всего затраты на доставку автомобильным транспортом зависят от объёмных характеристик транзита (измеряется в литрах), а затраты на доставку железнодорожным транспортом от весовых характеристик транзита (измеряется в килограммах). Это же подтверждается обычной логикой: автотранспортные затраты зависят от машин, используемых для доставки, и больше объёма машины в неё товара не положить. В случае же с железнодорожным транспортом, ситуация другая из-за тарифа, рассчитываемого от веса при плотности превышающей показатель 220 грамм на литр — для продукции данной компании средняя плотность оказалась выше. Дело в том, что железнодорожные транспортные компании себя не обижают, поэтому, когда вы везёте лёгкий, но объёмный товар (а значит его плотность маленькая), то они считают тариф по объёму, а, если вы везёте тяжёлый и компактный товар (то есть плотность — высокая, как в нашем случае), то они считают тариф по весу — следовательно нам приходится отталкиваться от затрат на перевозку именно одного килограмма продукции на 1000 километров. Причём, дорогой товар или нет — на транспортные затраты это не влияет.
Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку в каждый филиал и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже сравнивать по разным филиалам. Так как все тарифы рассчитываются так же из расчёта расстояния, на которое доставляется груз, то мы будем брать усреднённые данные по доставке одного литра или килограмма и уже потом сравнивать их с данными по удалённости филиалов компании от Москвы. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний в каждом филиале во времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.
Итак, сопоставим затраты на доставку 1 единицы объёма для автомобильных доставок или веса для железнодорожных доставок с удалённостью филиалов от Москвы. Тогда мы получим две функции, отдельно для железнодорожного и автотранспорта: у = а • х + c, где:
у — затраты на транспортировку в филиал [рублей за 1 литр или 1 килограмм];
а — общие для всех филиалов затраты на транспортировку 1 литра или 1 килограмма на каждые 1000 километров пути [рублей за 1 литр или килограмм на 1000 километров];
х — расстояние от Москвы до филиала [x1000 километров];
с — общая для всех филиалов постоянная часть затрат на транспортировку 1 литра или 1 килограмма в филиал [рублей за 1 литр или 1 килограмм].
Для определения коэффициентов уравнений мы нанесли данные о затратах на транспортировку в каждый филиал и расстоянии до него от Москвы на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, — это просто добавленный линейный тренд, а чтобы получить его уравнение, в параметрах тренда надо вывести уравнение прямой на график.
То есть, в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены следующие затраты для учёта затрат доставки товара в каждый филиал:
где:
ЗТ — затрат на доставку в филиал 1 упаковки позиции [рублей];
ОБ — объём 1 упаковки позиции [литров];
ВЕС — вес 1 упаковки позиции [килограмм];
РСТ — расстояние до филиала от Москвы [x1000 километров].
Таким образом, мы имеем все необходимые коэффициенты и нормы для расчета управленческой себестоимости по всем позициям компании для всех филиалов. Объёмно-весовые параметры позиций, а так же их ожидаемая закупочная цена из обновляемых прайсов поставщиков и расстояния до филиалов имеются в базе данных, в которой и предполагается дальнейший автоматический расчет управленческой себестоимости.
В последствии необходимо ежемесячно пересчитывать нормы и коэффициенты, чтобы вовремя отреагировать на изменения, произошедшие в филиалах. Пересчёт же управленческой себестоимости нужно осуществлять сразу после этого и в автоматическом режиме каждый раз, когда ваши поставщики обновляют свои прайс-листы, так как управленческая себестоимость может значительно отличаться из-за изменений ожидаемой закупочной цены в прайсе поставщика. А как было показано выше, отгрузки исходя из старой закупочной цены, могут оставить компанию даже без оборотных средств. Делать же этот пересчёт чаще не имеет никакого смысла, так как управленческая себестоимость всё равно не изменится.
Итого, получается, что управленческая стоимость каждого товара в каждом филиале рассчитывается по следующим формулам:
1) при доставке в филиал автотранспортом:
УС = СЗ + 0,048 • СЗ + Д • О + O • (0,28 + 0,40 • Р) = 1,048 • СЗ + O • (Д + 0,28 + 0,40 • Р), где:
УС — управленческая себестоимость позиции в филиале [рублей],
СЗ — ожидаемая закупочная цена товара в следующую поставку [рублей],
Д — средняя стоимость доставки литра любой продукции из филиала клиенту, в расчете на размер упаковки [рублей/литр],
O — размер одной упаковки продукции [литров],
P — расстояние от распределительного центра до филиала [тысяч километров];
2) при доставке в филиал ж/д транспортом:
УС = СЗ + 0,048 • СЗ + Д • О + M • (3,05 + 1,70 • Р) = 1,048 • СЗ + Д • Оi + M • (3,05 + 1,70 • Р), где:
M — масса одной упаковки продукции [килограмм].
Использование управленческой себестоимости
Кроме уже обозначенных, есть другие возможности для использования управленческой себестоимости — например, оптимизация некоторых процессов. Если вы обратите внимание на графики, изображённые выше, то увидите, что некоторые точки (филиалы) лежать значительно выше тренда. Это — серьёзный повод заняться выявлением причин таких отклонений и поиском вариантов оптимизации. Более того, благодаря управленческой себестоимости можно будет сразу оценить выигрыш от этой оптимизации:
где:
V — выигрыш от оптимизации [рублей в месяц];
ki — оборот по позиции [штук в месяц];
u1i — управленческая себестоимость до оптимизации [рублей за штуку];
u2i — управленческая себестоимость после оптимизации [рублей за штуку].
Отделу же продаж надо понять главное правило: торговать по цене ниже этой управленческой себестоимости — это торговать заведомо себе в убыток! Никакой объём продаж не может оправдать такую сделку!
Ситуаций, когда продавать товар по цене ниже управленческой себестоимости может быть выгодно, всего — три:
1) сверхзапас — дороже держать на остатке, нежели сбыть по бросовой цене;
2) окончание срока годности — если не продать сейчас хоть по какой-нибудь цене, то потом можно вообще не продать;
3) занижение цены на товар-индикатор, необходимое, например, для руководства клиента, за счёт завышения цены на другие товары из накладной — в таком случае продажа должна осуществляться только, если сумма накладной без бонуса выше суммы произведения управленческой себестоимости на количество по всем позициям данной накладной:
где:
S — сумма накладной [рублей];
B — бонус представителю клиента по накладной [рублей];
ui — текущая управленческая себестоимость i-той позиции [рублей за штуку];
ki — количество i-той позиции в накладной [штук].
Дополнительно по адресу можно скачать численный пример использования управленческой себестоимости для увеличения маржинальной прибыли.
Психология конкурентной борьбы
Однако точку ставить рано — практика показывает, что слишком высокая управленческая себестоимость, ниже которой продавать нельзя, может привести к ситуации, когда цены компании окажутся значительно выше рынка.
Тогда возможны два варианта:
1) либо ваши конкуренты работают с меньшими издержками, и тогда вам надо срочно искать причины этого и оптимизировать свои;
2) либо ваши конкуренты сознательно или бессознательно работают себе в убыток, — тогда не стоит бояться такой ситуации и стараться быть «как все».
Ещё совсем недавно некоторые компании позволяли себе работать заведомо в убыток, чтобы благодаря заниженным ценам захватить значительную долю рынка — они быстро оборачивали товар, живя при этом на всё увеличивающийся товарный кредит поставщиков, оплачивая выручкой от новых кредитов — кредиты старые плюс свои операционные расходы. В результате, их долг не обеспечивался даже товарами на их складах — они были уже давно проданы, а деньги отданы за предыдущие кредиты или истрачены. Ужесточение кредитной политики поставщиков при спаде продаж поставили такие компании на грань банкротства. И чтобы не повторять их печальную судьбу, вам нужно жёстко придерживаться правил, изложенных выше, а не бездумно стараться быть «в рынке».
Однако не все ваши конкуренты прочитали этот замечательный альманах, и вполне возможно, что они будут работать по старой схеме и, например, повышать цены вслед за повышением цен у ваших общих поставщиков только после того, как продадут все свои старые запасы, купленные ещё по низким ценам. То есть в некоторые моменты времени ваша цена будет ощутимо выше их, в результате чего будет большой риск того, что ваши клиенты начнут покупать эту продукцию у ваших конкурентов. В этот момент может появиться желание тоже уступить в цене при продаже остатков, закупленных по старым ценам.
И это, действительно, серьёзная ситуация, но есть несколько путей выхода из неё — выбор каждого из них зависит от текущего положения и возможностей вашей компании, поэтому каждый из них будет начинаться именно с этих необходимых условий:
1) Даже при меньшем спросе из-за большей цены на вашу продукцию, вы работаете в итоге не в убыток, то есть суммарная маржа по всем вашим сделкам покрывает постоянные расходы компании? — В таком случае вы можете просто ждать, когда ваши конкуренты разорятся, и все ваши бывшие клиенты, да ещё и вместе с новыми, вернутся к вам на ваши условия.
2) Отгрузочная цена вашего конкурента ниже новой отгрузочной цены вашего общего поставщика? — Смело закупайтесь у конкурента, можно даже рассмотреть выгодность закупки с запасом, в данном случае надо будет сравнивать выигрыш от разницы в цене по сравнению со стоимостью хранения. Кстати, при этом нужно сравнивать не просто отгрузочные цены конкурента и поставщика, а вместе с затратами на доставку от них — обычно от конкурента привезти бывает дешевле, нежели от поставщика.
3) Ваш поставщик вместе с закупочной ценой объявляет и цену, ниже которой вы не имеете права продавать? — Просто известите его о существующей проблеме. Даже, если он из-за кризиса не сможет повлиять на вашего конкурента или сочтёт объяснение, что низкая цена распространяется только на прошлые поставки, — в любом случае вы выиграете, вбив дополнительный клин между вашим общим поставщиком и конкурентом.
4) У данной позиции, есть сопутствующие товары, с которыми она обычно продаётся? — Предложите клиенту даже более низкую цену на эту позицию, в случае, если он покупает её вместе с одним или несколькими из сопутствующих товаров, а цену этих товаров выставите такой, чтобы прибыль от их реализации покрывала убыток от продажи основной позиции.
5) Вообще, и без всякого кризиса ваша цель заключается в том, чтобы цена перестала быть ключевым фактором взаимодействия клиента именно с вами. А для того, чтобы дифференцировать ваше предложение от аналогичного предложения конкурента, необходимо знать, что именно клиент ценит в отношениях с вами кроме самого продукта, и конвертировать эту ценность в возможность продавать по большей цене. При этом такую деятельность необходимо вести планомерно и совмещать ее с постоянным анализом результатов.
6) В любом случае, даже если вы решите держаться в рынке и торговать какими-то позициями себе в убыток, благодаря рассчитанной управленческой себестоимости вы всегда будете знать, чего вам это стоит!..