Зачем нужна мотивация руководителей логистических подразделений?
Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно.
И вариантов осмысленного использования мотивации только два:
повышение лояльности сотрудников компании, и как следствие, снижение текучести кадров, возможность не участвовать в гонке зарплат и улучшение психологического климата на предприятии;
повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.
Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно.
Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация руководителей логистических подразделений?
Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль.
Что же влияет на мотивацию этих руководителей? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации.
До мотивации.
Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время:
«Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается...» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя.
Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов.
И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.
И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль.
Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос:
«А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?»
И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали?
Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно... И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано!
Надо начинать с фундамента...
Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.
Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не надо мотивировать для этого их руководителей – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..
Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.
Кстати, а что такое мотивация?
Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии.
А теперь правильный ответ для сравнения.
Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации.
Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент.
Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.
Чем и как мотивировать руководителей?
Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае.
Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..
К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования.
Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? – Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:
1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
2. Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
3. Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
4. Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
5. Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
6. Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
8. Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
9. Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что
Как же добиться этого же у вас? – Пойдём также по пунктам:
1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.
KPI, BSC и другие слова из трёх букв.
Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.
Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация ваших руководителей, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.
Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно.
Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу. Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей.
Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации, как бы это не показалось им это теперь сложно.
Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье...» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари...» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..»
Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими?
А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата?
И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте?
И кого вы хотите видеть в своих подчинённых?
Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей.
В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников!
Как? – Читайте выше!
Разгуляев Валерий