Управлению ассортиментом в настоящее время уделяют внимание все розничные предприятия: начиная от маленького магазинчика и заканчивая крупными розничными сетями. Какова цель управления ассортиментом? Можно с уверенностью утверждать, что целью является получение прибыли. Добиться этого можно через формирование максимально эффективного ассортимента, который при этом будет востребован целевой покупательской аудиторией.
Когда речь идет о самостоятельном магазине, все просто и понятно. Ассортимент, как правило, небольшой, предприниматель анализирует продажи и не задумывается о серьезных видах анализа. Ведь весь товар и так на глазах, а чего не хватает — так покупатели подскажут, и можно быстренько найти поставщика и договориться с ним о закупочной цене.
Если же речь идет о розничной сети магазинов, то все гораздо сложнее: ассортимент большой, оборачиваемость в каждом магазине разная, товарные запасы частенько «зашкаливают» за установленные нормы (если они есть), продажи оставляют желать лучшего...
Предположим, что в центральном офисе сформирован правильный ассортимент для целевой аудитории покупателей, ассортиментная матрица идеальная, введена новая должность — категорийный менеджер, во всяком случае, так стали называться закупщики. Кажется, что сделали все, как написано в книгах и рекомендовали консультанты, но продажи не взлетают вверх. Почему? Потому что взлет продаж зависит не только от нового централизованного подхода к управлению ассортиментом, но и от исполнения директором магазина своих обязанностей по организации работы вверенного ему магазина. Утвержденный ассортимент должен быть в магазине постоянно в нужном количестве, а выкладка этого ассортимента должна соответствовать планограммам, которые разработаны и утверждены категорийным менеджером. Менеджеры по приему товара, продавцы-консультанты, кассиры должны своевременно и качественно выполнять свои обязанности, чтобы покупатель выбрал именно их магазин и оставил в нем часть своих денег.
Чтобы эти условия выполнялись, все процессы, от заказа товара до его реализации, должны быть стандартизированы. Стандартизация бизнес-процессов дает возможность розничной компании эффективнее управлять ассортиментом, меньше времени тратить на обучение персонала, объективно осуществлять контроль по установленным критериям за работой тех сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к присутствию конкретных ассортиментных позиций в нужном месте торгового зала.
В свою бытность директором супермаркета, в результате постоянных скандалов с коммерческим отделом на тему отсутствующего ассортимента, выяснения причин и виновных в этом лиц, мне удалось внедрить в работу контрольную заявку, в которой отображается информация:
об отсутствии утвержденного ассортимента в магазине;
о товаре, который нужно вернуть поставщику;
о товаре, которого нет в магазине, но о нем спрашивают покупатели.
Этот документ можно адаптировать как к самостоятельно работающему магазину (если в нем, кроме директора, есть товароведы, администраторы, старшие продавцы), так и к розничной сети магазинов. Для примера рассмотрим вариант контрольной заявки для розничной сети магазинов. В обязанность администратора торгового зала входит ежедневное заполнение этого документа. Кроме администратора магазина, заявку дополняет директор магазина. Сроки исполнения заявки регламентируют коммерческий директор и директор по торговле. Ответственным за выполнение заявки является категорийный менеджер по соответствующей категории товара, который обязан в данной таблице зафиксировать срок исполнения заявки или указать причину, по которой он не может ее исполнить.
Как разрабатывать.
Данный документ в электронном виде в общесетевой папке должен быть у всех сотрудников, отвечающих за наличие ассортиментных позиций в магазине. То есть:
у директора магазина;
у администратора торгового зала;
у категорийного менеджера;
у коммерческого директора;
у директора по рознице.
Заявку на отсутствующий товар осуществляют администраторы торгового зала, директор магазина. Они заполняют столбцы:
вид заявки;
дата составления заявки;
срок исполнения, установленный коммерческим директором, в течение которого категорийный менеджер должен дать ответ на заказ этого товара;
полное наименование товара.
Следующие столбцы заполняют категорийные менеджеры и/или их руководитель:
срок исполнения, установленный коммерческим директором, в течение которого категорийный менеджер должен дать ответ на заказ этого товара;
поставщик заказываемого товара;
контактное лицо и телефон данного поставщика;
причину отказа в поставке;
Ф. И. О. категорийного менеджера.
Коммерческий директор заполняет столбец, в котором определяет дату выполнения заявки категорийным менеджером. Для работы с сетевой контрольной заявкой надо разработать регламент работы с ней, определив роли доступа к каждой графе заявки.
ПРИМЕР:
Регламент работы с сетевой папкой «Контроль ассортимента».
Контроль за исполнением контрольной заявки на отсутствующий ассортимент и принятие решений по изложенным в ней фактам со стороны руководителей розничной сети должны происходить ежедневно. Это способствует удовлетворению покупательского спроса и держит в тонусе средний управленческий персонал.
Кроме того, необходимо еженедельно анализировать количество товарных запасов, оборачиваемость товара по каждому категориийному менеджеру. В случае превышения существующих норм необходимо обязательно выяснить причину, проведя личную беседу с этим сотрудником. Практика показывает, что вызов к руководству и написание объяснительных записок по данному поводу стимулирует сотрудника на составление более оптимальных заказов поставщику и отбивает желание вести с ним «свою игру».
Помимо контроля стоит разработать систему мотивации сотрудников, задействованных в управлении ассортиментом. Например, для категорийных менеджеров в схему мотивации заложить такие критерии, как: товарооборот по группе, маржинальный доход по группе товара, оборачиваемость по группе, постоянное присутствие утвержденного ассортимента и другие.
Для директора магазина можно предусмотреть такие критерии, как: товарооборот по магазину, постоянное наличие утвержденного ассортимента, соблюдение правил выкладки товара, стандартов обслуживания покупателей.
Количество критериев может достигать значительной цифры, однако каждая из них должна быть реально измеряемой и понятной сотрудникам.
КОНТРОЛЬ ЗА УСЛОВИЯМИ РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ
Закупочная политика, как правило, определяется исходя из целого ряда требований к фирме-поставщику. При единой закупочной политике снижаются издержки, сокращается аппарат управления. Правильный выбор поставщика напрямую связан с формированием оптимального ассортимента торгового предприятия.
В работе с поставщиками могут возникнуть следующие сложности:
несвоевременное извещение об изменении входных цен;
прекращение поставок отдельного согласованного ассортимента;
снижение качества товаров при долговременных обязательствах.
Уровень закупочных цен даже у одного поставщика формируется в зависимости от разных факторов: объема поставки, условий оплаты. Первоначальную цену по прайсу, как правило, удается уменьшить при проведении грамотных переговоров с поставщиком, руководителем отдела закупок или самим руководителем торгового предприятия.
Зачастую руководитель отдела доверяет принятие решения по вводу нового поставщика категорийному менеджеру (менеджеру отдела закупки). Рекомендую таким руководителям в корне поменять подобный подход к работе с поставщиками в связи с тем, что от выбора поставщика зависит коммерческая успешность розничного бизнеса, и доверять полностью этот процесс менеджеру не стоит.
Для «прозрачности» работы с ассортиментом нужно закрепить все правила работы с ним в положении об ассортиментной политике предприятия.
В данном документе должен быть регламентирован порядок ввода и вывода товара из ассортиментной матрицы с обязательной процедурой коллегиального решения ассортиментного комитета.
Особо следует обратить внимание на критерии выбора поставщиков:
процедура выбора поставщиков;
широта и глубина ассортимента, превосходящая их конкурентов;
условия закупки товара: отсрочка платежей, условия возврата и обмена товара;
наличие штрихового кодирования товара;
качество поставляемого товара;
оптимальное соотношение цены и качества товара;
стабильность поставок;
скорость реагирования на заказ;
наличие бюджета на проведение рекламных акций, дегустаций.
Заключение договоров с поставщиками — это один из важных этапов формирования ассортиментной политики торгового предприятия и его экономической эффективности. Поэтому данный процесс должен находиться под контролем руководителя торгового предприятия.
Первичный сбор информации о поставщиках и товарах должен подготовить менеджер товарной категории. По его рекомендации руководитель коммерческого отдела проводит переговоры, выставляя выгодные для компании условия, согласовывает с поставщиком спецификацию поставщика (протокол цен на согласованный ассортимент). Окончательное решение и подписание договора осуществляет руководитель торгового предприятия.
Для осуществления контроля работы менеджеров отдела закупки со стороны руководителя, и прежде всего для того, чтобы они этот контроль «чувствовали спинным мозгом», я применяла в своей практике (и рекомендую сейчас использовать заказчикам на консалтинговых проектах) электронный журнал регистрации поставщиков и условий работы с ними.
В этих целях необходимо обязать категорийных менеджеров (менеджеров закупки) всю информацию об условиях работы с поставщиком и контакты менеджеров-поставщиков заносить в журнал, который должен быть в общесетевом доступе для определенного круга руководителей и сотрудников компании. Это позволяет в любой момент оперативно созвониться с менеджером поставщика, решить или выяснить интересующие вопросы по поставкам товара, документам и т. д. Наличие журнала регистрации поставщиков в общесетевом доступе играет важную роль в осуществлении контроля за взаимоотношениями между менеджерами розничной компании и менеджером компании-поставщика. Кроме того, при возможной смене менеджера отдела закупки информация о контактных лицах поставщика не уйдет вместе с ним, как это зачастую бывает.
При появлении нового категорийного менеджера сократится время на его знакомство с методами работы с поставщиками по своему направлению.
Если вы предприниматель и у вас один или два магазина, то, конечно же, не обязательно создавать положение об ассортиментной политике и прописывать в нем все бизнес-процессы по управлению ассортиментом, но обязательно нужно добиваться от поставщиков лучших условий по поставке товара. Не нужно стесняться периодически просить поставщиков о скидках, об увеличении отсрочек платежей. Для поставщиков важно сохранить и расширить рынок сбыта своего товара, и они практически всегда идут навстречу требовательным предпринимателям.
Учитывая падение платежеспособности покупателей в условиях кризиса, постарайтесь «заморозить» закупочные цены на товар. Для этого нужно в письменном виде сообщить поставщикам, что ваша фирма не может себе позволить закупать у них товар по новым ценам и готова к продолжению сотрудничества только по ранее оговоренным ценам. Практика показывает, что поставщики соглашаются на условия ретейлеров.
Только эти условия должен выдвигать сам руководитель розничного предприятия. Необходимо помнить, что в настоящее время розничная торговля обеспечена большим предложением товара со стороны оптовых поставщиков и производителей, даже одному магазину можно диктовать поставщикам свои условия работы.
Целесообразнее всего для работы с поставщиками составить свой вариант договора поставки, в котором вы сможете учесть, кроме коммерческих интересов, требования, предъявляемые вашим главным бухгалтером к оформлению товаросопроводительных документов. На семинарах и консалтинговых проектах руководители коммерческого отдела, директора магазинов мне часто говорят о том, что в их городе выбора поставщиков нет. Поэтому приходится соглашаться на условия имеющихся поставщиков. Не могу с этим согласиться, так как имею практический опыт привлечения новых поставщиков для самостоятельного супермаркета, работающего в Южно-Сахалинске.
Существенную помощь в проведении анализа товародвижения, формировании заказов для поставщиков можно получить с помощью выбранного программного обеспечения для своего предприятия. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты по товарным запасам, устанавливать минимальные нормативы по ним как в целом по компании, так и в рамках формирования ассортиментных перечней для форматов (группы) магазинов.
Автоматизированная система управления запасами должна решать следующие проблемы:
производить оптимальный расчет норм для всего ассортимента товаров;
производить автоматическую выдачу готовых заказов для всех поставщиков.
Для вычисления коэффициента оборачиваемости в программных продуктах существует специальный отчет «Анализ оборачиваемости товаров».
Из него можно получить следующие данные:
средневзвешенный остаток за период;
товарооборот (расход товара) за период;
коэффициент оборачиваемости;
средний срок хранения товара в днях.
Нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автозаказов. При использовании автозаказов менеджер закупки будет тратить время только на корректировку готовых заказов, что существенно сократит время на формирование заказа поставщику. Им уже не нужно будет просматривать остатки по всем позициям и предугадывать реализацию по каждому наименованию товара при ручном управлении запасами.
ПРОЦЕДУРА АВТОМАТИЧЕСКОГО ЗАКАЗА ТОВАРА ПОСТАВЩИКУ В СИСТЕМЕ «ДОМИНО»
Оптимальный заказ товара в автоматическом или ручном режиме — важный бизнес-процесс в розничной сети. Не менее важен и процесс поставки заказного товара в магазин, за который отвечает директор магазина и который пока невозможно автоматизировать. Поставка товара в магазины зависит от большого количества людей, а значит, как всегда говорят в таких случаях, «не исключен человеческий фактор». Этот фактор, безусловно, не может быть исключен, его можно просто конкретизировать и контролировать на каждом из этапов поставки товара в магазин.
Контроль поставок товара в магазин
При централизованном управлении ассортиментом розничной сети, как правило, ассистенты категорийных менеджеров формируют заказы для магазинов либо напрямую от поставщиков, либо с собственного центрального склада. Существует и практика заказа некоторых групп товара непосредственно в магазинах. В любом случае, желательно регламентировать процедуру поставки товара в магазин. Очень важно, чтобы ответственный за этот бизнес-процесс менеджер предварительно согласовывал с поставщиком (центральным складом) точное время прибытия машины с товаром в магазин, так как это позволит оптимизировать работу в зоне приемки товара в магазине. Целесообразно в данном плане указывать поставщиков, которым необходимо произвести возврат или обмен товара. Корректное составление и соблюдение плана поставок позволяет планировать работу менеджеров приемки товара, персонала торгового зала и в конечном итоге значительно сокращает время движения товара от поставщика до покупателя.
Как разрабатывать
В план поставок каждый менеджер по своей группе вносит информацию о планируемых машинах на следующий рабочий день.
План поставки товара:
Составляется менеджерами отдела закупки (ОЗ) ежедневно.
Утверждается начальником отдела закупки.
Поступает менеджерам по приему товара накануне дня поставок до 17 часов.
Менеджеры по приему товара могут принять только тот товар, который указан в плане поставок на текущий день.
В случае нарушения поставщиком графика поставок (привоз раньше или позже указанного срока в плане поставок) приемка товара должна быть согласована с менеджером ОЗ по данной группе товара или с начальником ОЗ с учетом потребностей магазина и сроков реализации поставленного товара.
При нарушении основным поставщиком сроков поставок невыполненный заказ может быть аннулирован и произведен заказ у поставщика-дублера. Решение об аннулировании заказа и заказе у поставщика-дублера принимает начальник ОЗ.
После аннулирования заказа у основного поставщика и исполнения заказа поставщиком-дублером товар по аннулированному заказу у основного поставщика не принимается.
В день поставки товара начальник и менеджеры отдела закупки контролируют факт выполнения заказов, визируя приходные накладные от поставщиков, тем самым контролируя анализ выполнения поставщиками своих договорных обязательств.
Профилактика пересортицы товара в магазине
Пересортица товара представляет собой продажу или поставку вместо одного товара другого со сходными свойствами, но отличающегося артикулом и ценой.
Она может возникнуть при:
приемке товара;
оприходовании товара;
реализации через кассы.
Руководители не всегда обращают внимание на проблему пересортицы, считая, что размеры потерь невелики, некритичны и в определенной степени могут быть перекрыты излишками. К сожалению, это не так. При большом товарообороте пересортица может превратиться в серьезную проблему для торговых предприятий.
Поэтому руководителю торгового предприятия необходимо контролировать возникновение пересортицы и принимать меры к ее устранению.
Различают два вида пересортицы.
1. Межпартионная пересортица.
Пересортица между партиями одного товара возникает, как правило, из-за несвоевременности ввода данных в систему о поступивших товарах.
Для ее автоматического устранения в программном обеспечении используется процедура формирования документа межпартионной пересортицы.
Система автоматически выявит партионные товары, имеющие отрицательные остатки на партии, у которых при этом остаток на базовой карточке не отрицателен. Документ будет акцептованным. В результате устранения пересортицы общая величина остатка в подразделении не изменяется, так как отрицательные остатки товара на одной партии «уничтожаются» за счет положительных остатков на другой.
Документ устранения пересортицы может быть сформирован вручную. В этом случае возможен перенос положительного остатка с одной партии на другую (в данном варианте не обязательно, чтобы на ней был отрицательный остаток).
Форма ввода строки разделена на две части: списание и приход. Количество списываемого товара не может быть больше остатка выбранной партии.
При проведении межпартионной пересортицы можно установить проверку на идентичность поставщиков данных партий товара и закупочных цен поставок. Это определяется настройкой ролей пользователя в программном обеспечении.
2. Пересортица между базовыми товарами.
Пересортица между базовыми товарами — это одновременное наличие как излишков, так и недостач запасов товаров, имеющих в основе одно и то же наименование (например, «Сосиски молочные Компомос» и «Сосиски молочные Черкизовский завод»). Путем проведения процедуры устранения пересортицы между базовыми товарами недостача одного товара покрывается за счет излишков другого товара того же наименования.
Формирование данного документа происходит аналогично формированию документа межпартионной пересортицы вручную. Для устранения пересортицы выбирается только партионный товар.
Причины возникновения пересортицы
Пересортица всегда возникает по вине сотрудников: товароведов, менеджеров, продавцов, кладовщиков, кассиров. Причем эти ошибки могут быть как в пользу покупателей, так и продавцов. Появлению пересортицы и
усугублению ее последствий способствуют:
непрофессионализм персонала;
отсутствие или нарушение правил приемки и оприходования товара;
отсутствие на узлах расчета запрета реализовывать каждую единицу товара;
безнаказанность за допущенные ошибки, повлекшие за собой пересортицу;
невнимательность при отборе образцов товара при его приемке, особенно товара в ассортименте;
приемка товара без использования терминала сбора данных;
невнимательность сотрудников фасовки при предпродажной подготовке товара;
задваивание операционистами карточек на один и тот же товар с разными штрихкодами;
продажа разных товаров, имеющих одинаковую цену, но разный штрихкод, как один и тот же товар;
при обмене товара у поставщика не производится обмен товара на товар с аналогичным штрихкодом.
Чем опасна пересортица?
В результате образовавшейся пересортицы:
возникает недостача по отдельным номенклатурным позициям, которую не всегда можно компенсировать образующимися излишками;
появляется вероятность прямой потери денежных средств;
создается путаница в бухгалтерском учете, товарных отчетах и, как следствие, большие потери времени различными службами;
заказы товара могут быть некорректными, так как они составляются на основании неверных учетных остатков;
теряется доверие со стороны покупателей, особенно тогда, когда ошибка при оплате товара произошла не в их пользу.
Сам факт наличия пересортицы свидетельствует о проблемах, связанных с отсутствием стандартизации бизнес-процессов товародвижения, контроля за их выполнением со стороны директора магазина, безнаказанностью виновного в пересортице персонала. В результате пересортица влияет на финансовый результат деятельности торгового предприятия и в определенной степени снижает культуру обслуживания покупателей. Можно ли избежать пересортицы товара в розничном магазине? Считаю, что можно. Практика показывает, что на каждом торговом предприятии, исходя из собственного опыта, вырабатываются свои уникальные способы борьбы с пересортицей. На мой взгляд, единственное решение проблемы пересортицы лежит в предотвращении возможных случайных ошибок работников.
Для этого необходимо:
разработать и контролировать выполнение должностных инструкций персонала, имеющих прямое отношение к возникновению пересортицы;
постоянно проводить разъяснительную работу с персоналом;
максимально автоматизировать торгово-технологические процессы;
назначить ответственное лицо за регистрацию товаров в базе данных; возможно, обязать каждого менеджера категории заводить карточки на новый товар своей группы;
ответственные менеджеры должны формировать отчеты «Товары без движения» и проверять по ним фактические остатки;
проводить мини-ревизии по проблемному товару своей группы.
Особое внимание директору магазина следует обратить на работу с персоналом. Необходимо вести работу в направлениях повышения квалификации и усовершенствования материальной ответственности. Применять систему материальной ответственности следует к работникам, обладающим должной квалификацией, разбирающимся в оформлении товаросопроводительных документов, умеющим грамотно составлять товарные отчеты, проводить инвентаризации.
Целесообразно также периодически проводить аттестацию сотрудников, оценивать уровень их знаний и практические навыки. При действенной системе материальной ответственности внимание сотрудников заметно повышается, а вероятность появления пересортицы значительно снижается. Автоматизация торговых процессов в целях устранения пересортицы включает в себя использование торговым предприятием штрихового кодирования товаров. Его применение с использованием различных сканирующих устройств в зонах приемки и узлах расчета существенно снижает возможность возникновения пересортицы.
Практика показывает, что существенно уменьшить вероятность возникновения пересортицы можно, выделив отдельные этапы торгово-технологического процесса (приемку, обработку, хранение товаров, продажу и т. д.) и внедрив на каждом из них систему контроля. Правильно организованная, стройная система материальной ответственности всех сотрудников, отвечающих за работу с ассортиментом, в розничной компании является ключевым фактором в присутствии на полках магазинов нужного для покупателей ассортимента и предоставления им возможности любой из товаров выбрать и именно его оплатить на кассе, не услышав при этом: «Извините, этот товар я не могу вам „пробить“ — на нем нет штрихкода»...