Как посчитать излишки товара и недополученную выручку? : Математика и методы анализа товарных ресурсов

А почему по месяцам? Пример, продажи позиции по неделям:
0 15 40 15 10 15 20 15 10 15 20 15 5 20 45 20 15 20 25 20 15 20 25 20 40 10 35 10 5 10 15 10 5 10 15 10
XYZ по неделям = 59%

Берём эти же продажи и считаем XYZ по месяцам (грубо будем считать, что в месяце 4 недели):
70 60 60 90 80 80 95 40 40
XYZ по месяцам = 29%

Берём эти же продажи и считаем XYZ по кварталам (в одном квартале - 3 месяца):
190 250 175
XYZ по кварталам = 19%

А теперь вопрос, какое из этих значений я должен использовать и почему именно его, а не одно из других?
Кстати, классические границы XYZ-анализа, пришедшие к нам с Запада вместе с этим анализом, равные 10% и 25% - это не показатель западной стабильности, просто они XYZ считают по годам. %) Почему у нас обычно XYZ считают по месяцам? Да, просто, у нас - это стандартный период отчётности, у нас очень многое делают по месяцам, например получают зарплату, но это не повод для того, чтобы давать одному из имеющихся значений приоритет.

Валера, уходим не в ту плоскость вопроса.
Меня интересует действующий механизм расчета.... Конкретно в твоей ситуации не понимаю как товар с разной стабильностью потребления можно рассчитывать по 1 универсальной формуле?

Ответ на вопрос:
1. Зависит от горизонта планирования, которое применяется на предприятии и посмотреть как ведут себя данные за выбранные периоды. Интересует твое мнение по-этому поводу...
2. Границы коэф. вариации можно выбрать исходя из графика.... Андрей в своей статье описал технологию.

Валера, мы, наверное, друг-друга не поняли... напиши по каким позициям ты считаешь недополученную прибыль/выручку и как ты их отбираешь (методология)?

Я чего-то тоже уже в третий раз перечитываю наш диалог, и он мне всё больше не нравится. ;) Надеюсь, что теперь отвечу то, что ты спрашиваешь. Изначально я разделяю все позиции номенклатуры на "складские" и "заказные". "Заказные" на складе не держим - а закупаем их только под конкретный заказ клиента, желательно оплаченный. ;) Соответственно, недополученную прибыль я считаю только по складским позициям. Деление на складские и заказные получаю грубо - считаю количество разных клиентов по позиции за последний отчётный период, и для позиций у которых этих клиентов будет больше определённого параметра, например, больше трёх за последние два месяца для сектора b2b - считаю их складскими, а все остальные - заказными. Потом возможна экспертная оценка, когда позиции перетаскиваются из группы в группу потому, что так надо: вывод позиции, замена на более совершенную, ещё что-то - но если это разделение делаешь регулярно, то редко, когда таких позиций больше десятка...

ОК, понял.

Более тонкая настройка списка складских позиций - это уже проверка на то, окупает ли маржа от продажи хранение в течение периода между продажами. Соответственно, чем больше маржа, тем реже мы можем позволить себе продавать - и наоборот. При этом появляется ещё одно значение - граница для заказных отгрузок складских позиций. То есть бывает так, что редко-редко у нас покупают складской позиции так много, что держать запас под эту случайную продажу не имеет смысла, соответственно мы объявляем это количество по складской позиции - заказным, и прибыль от продажи по таким сделкам не учитываем в формуле недополученной прибыли. Ещё по-хорошему должен стоять запрет на отгрузку заказных количеств складских позиций со склада - для удовлетворения этой потребности, нужно делать отдельный заказ поставщику, так как мы формируя запасы не рассчитывали на эту отгрузку, и она может обнулить наши запасы до следующей поставки, в результате наши постоянные клиенты не смогут купить эту позицию. Соответственно, наш список складских позиций может ещё сократиться, когда окажется, что для некоторых "складских" позиций граница, после которой идёт уже заказное количество, равна нулю. ;)

Валера - подход отличный и с позиции закупа, и с позиции собственника.

А что на это скажут директор по продажам и фин директор? Особенно в конце отчетного периода, когда нужно выполнять план. Учитывая что гендиректор, как правило, родом из продаж, он вряд ли поддержит такую инициативу.

Финдиректор будет только рад тому, что не надо будет замораживать в сверхзапасы огромные деньги и отдавать все доходы банку за кредиты! Но я полностью с вами согласен: запрет должен стоять, но у начальника отдела продаж должны быть права этот запрет обходить - плюс должен быть регламент, позволяющий при такой отгрузке:

• во-первых, тут же инициировать закупку этой позиции;[/*:m:1jocmif8]
• во-вторых, снять ответственность за дефицит по этой позиции с отдела закупок до следующей поставки;[/*:m:1jocmif8]
• в третьих оценить выгодность такого управленческого решения - обычно, ведь, большими партиями покупают с хорошей скидкой.[/*:m:1jocmif8]

А то продавцы и товар продадут, и план не выполнят, а потом будут пенять закупкам, что вот из-за дефицита этой позиции и не смогли план выполнить!.. Ваша же цель не зарубить продажи, а разделить ответственность за дефицит и сделать удобный инструмент, который не позволит сливать огромные объёмы с нулевой рентабельностью, а иногда и в убыток... - Консультировал одну компанию, которая каждый месяц теряла по миллиону чистыми на таких вот больших продажах VIP-клиентам - то есть без них, она бы зарабатывала на этот миллион каждый месяц больше, а нервов - было бы меньше... Кстати, если план изначально будет не одним числом в рублях, а количеством по каждой позиции в штуках, то данный конфликт, вообще, снимается - закупки должны под этот план вовремя закупить, продажи этот план должны продать - в результате, по итогам месяца сразу становится ясно, кто не выполнил свою часть плана. Правда, как показывает практика, как только становится нельзя "вешать всех собак" на закупки и логистику, крайним становится маркетинг, - так как "по таким ценам продавать, просто, не возможно". ;)

Всем доброго дня!
Точно таким же вопросом занимаюсь... и наткнулся на форуме на данную тему. Мы пошли другим путём:
1) По каждой позиции имеем Норматив Складского Хранения ( НСХ) в днях. Обновление ежемесячно в зависимости от объёмов продаж отностительно таблицы нормативов.
2)Строим отчёт по продажам за последние 3 месяцав натуральном исчислении, исключаем нерабочие дни и дни когда товара было на складе менее определённого количества. В итоге получаем по каждой номенклатурной позиции скорость реализации в день ( объём продаж в день)
3) Фиксируем Нормативный Складской Запас ( НСЗ) по каждой позиции. То есть это эталон - столько в идеале должно быть товара на складе для обеспечения продаж на период НСХ.
4) Переводим НСЗ в рубли по себестоимости - получаем эталонные затраты на нормативный запас
5) И, как следствие, сравниваем с фактическими запасами на складе ( а лучше брать среднедневные запасы в течении последних 7 дней).

В итоге видим и объём излишек и объём недополученных средств. А при периодическом анализе вырисовывается картина в динамике.

Единственный минус - ситуации при отсутствии истории продаж по номенклатуре. Их я никак не пойму как учесть. Товар на склад пришёл, продаж пока не было, но нет ни излишков не недополученных средств. Может кто подскажет как?