Отдохнём? Или "загрузимся" - философское чтиво : КИС Lack & УС Land

Не знаю с чем (какой фирмой) для себя могу ассоциировать Linux (такое ощущение, что и как 1с - это сферический конь в вакууме), да и моё отношение Почему я разлюбил Lunixоидов и Linux, особенно обращая внимание на сообщения в тематических форумах не поменялось.

Привет.
Можно купить хостинг, при котором тебе дадут виртуальную машину с установленной виндой. Ставишь на нее, например, tsplus, и работаешь удаленным доступом. Можно из нативного клиента, можно через веб-броузер. Аналог публикуемого приложения у них есть и для winXP (в том числе, можно использовать и home-версию). Сколько такой хостинг стоит, давно не смотрел, но, знаю, что люди пользуются. Не знаю, как там будут вести себя dos-приложения. Можешь попробовать, качнув триал tsplus с их оффсайта, он на 5 подключений и 15 дней без урезания функционала.

Еще можно подумать про вариант со своими компами. Среднестатистический комп, думаю, должен тянуть не менее 50 одновременных подключений при наличии хорошего интернета. Прикидываем абонплату и время окупаемости.
Один америкос по такой схеме давно работает, только у него стоит стандартный Windows TS 12 и RemoteApp. Сколько компов, точно не помню, сервисом пользуется порядка 300 организаций (муниципалы), в том числе со всяких андроидов и эплов.

Привет и тебе Вячеслав!

Спасибо за наколку, как-то об этом не думал - надо обязательно попробовать. Хотя мой интерес возник из-за задачи: Хроника одного внедрения на очень малом предприятии опта и розницы, но возможно данный вариант будет интересен и другим.

Обидел? - Да? ДОС приложение КИС Lack уже даже не поддерживается, начиная с 2012 года, а сейчас поддерживается и иногда даже развивается win32 приложение, в основном с консольным интерфейсом УС Лэнд.

на WinServer 2003 на работе с программами УС Лэнд офиса работают одновременно до 3 пользователей, на XP Prof можно только один, другой твой совет у меня записан и лежит в "резерве"

Если лицензионность не очень беспокоит, то на WinXP, Win7 и, если не ошибаюсь, Win8 можно спокойно работать, как в стандартном терминальном сервере. Цена вопроса- заменить termsrv.dll на вариант из старой бэты и прописать пару настроек в реестре. В интернете много инструкций на эту тему. MS, конечно, считает это нарушением лицензионного соглашения.

Сейчас, когда уголовные наказания стали слишком жесткими - уже беспокоит, даже на домашнем ПК. Кроме того, всё более осознаю, что "пиратство" - это банальное воровство чужого имущества, а если считаете, что платить неразумно, то и не надо пользоваться.

Кстати - это хороший, доказанный многими годами опыта критерий "интересности" заказчика... Если бизнесмен, что-то, из программ использует ворованные (нелицензионные программы) варианты, то и вас (меня) он будет кидать по каждой мелочи и лучше с ним не связываться - будет очень тяжело разговаривать по оплате своего труда! А если, не являясь грамотным специалистом он Вам "поёт" про Linux, то он, как разработчику программ для бизнеса вообще платить не собирается.

Я свое отношение к пиратке определил давно. Весь мой софт полностью легальный, чужих программ я никому не устанавливаю принципиально, даже если просят. Для этого есть "специально обученные люди". Есть ли у клиента лицензия на винду или офис, это его дело.

Клиенты могут быть интересны только те, кто подписывается на техподдержку. Иначе наш бизнес не выживает. Неадекватных и жадных обычно видно сразу. Вообще говоря, самое лучшее, это принимать новых только по рекомендациям других клиентов. Всех денег все равно не заработаешь.

Этапы развития бизнеса, фирмы, предприятия
1. Первый этап.

Все болеют за свою фирму, активно что-то делают, придумывают новые услуги, любят своих клиентов, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Никаких конфликтов. Прибыль не очень большая, но стабильная, есть деньги на развитие. Этот этап заканчивается, когда фирма начинает набирать новых сотрудников. И наступает...

2. Второй этап.

Костяк фирмы продолжает жить по первому этапу, но новые сотрудники уже просто наемная сила, которым (за небольшим исключением), нет никакого дела до фирмы и ее проблем. Две основные мысли, занимающие их в течение дня - "сколько осталось до зарплаты" и "почему не повышают".

Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий, конфликтов мало, увольняют только за явную тупость и непригодность. Прибыль большая, стабильная. Клиентов все еще любят, прислушиваются к их мнению.

3. Проходит время, и наступает третий этап...

Костяк фирмы сделал уже практически все, что можно сделать, придумал все, что можно придумать. Т. е. создал завершенный инструмент, приносящий прибыль. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем старых. Руководство пытается сплотить коллектив, устраивая выезды на природу, совместные пьянки и т. п. Внешне все красиво, руководство произносит тосты о дружном коллективе, дарит подарки на день рождения, дает премии, но внутри новых сотрудников уже идет грызня и дележ мест.

Приходят новые начальники незнаковых секторов, приводят своих людей, увольняют старых, короче, локальные войны. Начинают уходить на новый места люди, начинавшие бизнес (им просто скучно). Клиентов уже не любят, они, гады, мешают отдыхать на рабочем месте.

4. Плавный переход в 4-ый этап.

Если нет финансовых кризисов, то внешне все хорошо. Реклама на каждом углу, глобальные проекты. Руководство фирмы давно не пытается разобраться, что происходит в фирме и отдает управление в руки наемных сотрудников, определяя только глобальную политику фирмы и, в основном, отсиживается на курортах. Активное увольнение нормальных людей (из наемных), прием на работу забитых, не амбициозных на маленькую зарплату. Отделами и секторами управляют молодые манагеры, до этого торговавшие "сникерсом" и "марсом". У них планы по привлечению клиентов и организации новых проектов.

Справляющиеся прут вверх, менее удачливые идут продавать пищевые добавки (практически без переподготовки). Денег море, штат раздувается до размеров арендуемого помещения. Из старых сотрудников уже почти никого не осталось. На клиентов глубоко наплевать. Сотней больше, сотней меньше, финансовые показатели не страдают. Деньги вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим уже некому, на всех должностях сидят манагеры. В итоге проекты реализованы от силы на 30% или, по причине не проработанности, заморожены.

5. Последний этап.

Не в смысле "последний перед крахом", а просто последний. Дальше никакого развития не происходит. Руководство устранилось от управления и начинает организовывать что-то в другой области или в политике. Инструмент, созданный для зарабатывания денег начинает устаревать, но восстановить его нет ни сил, ни знаний. Старые аналитики уже ушли, новые по объявлениям не приходят. Как следствие - полная заморозка по всем направлениям. Недоделанные проекты просто забываются или продаются на запчасти. В офисе пасется серое стадо, по телефонам невнятное бормотание "... я сейчас вас соединю, может вам там подскажут...". Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и потихоньку сматываются к тем, кто помоложе. Клиентов меньше не становится, но денег у фирмы уже гораздо меньше. Начинаются массовые сокращения сотрудников и отделов. Дальше возможны разные варианты, но в основном это продажа фирмы.

Небольшая подборка мыслей:

Если тебе роют яму - не мешай! Закончат - сделаешь себе бассейн...
Если тебе моют кости - благодари! Артроза не будет...
Если тебе плюют в спину - гордись! Ты впереди...
Если в жизни что-то не клеится, выбрось клей. Возьми гвозди, забей на все!


Счастье не купишь. Но плакать в "Мерседесе" удобнее, чем на велосипеде.
Прости своего врага, но помни, как зовут этого ублюдка.
Помоги тому, кто нуждается в помощи, и он вспомнит о тебе. Когда ему опять понадобится помощь.
Многие люди живы только потому, что убивать противозаконно.
Алкоголь не решает проблем. Но и молоко тоже.

Вчера "кушал" виски шотландские "яхт клуб" - вкусно. В принципе начал их потреблять после визита, тогда министра обороны Иванова С. в Саратов, где их "сомелье" в красках рассказал об их основном свойстве - отсутствии головной боли вне зависимости от поглощенного количества. Сейчас вспомнил об этом и решил поделится статьёй об этом чудесном напитке.

32 факта о виски

Современное название виски пишется как whisky – в шотландском варианте, и whiskey – во всех остальных. Если на бутылке написано «whisky» то оно точно произведено в Шотландии, если «whiskey», то где угодно, только не в Шотландии. Кстати, в отраслевой журналистике зачастую используется комбинированный вариант – whisk(e)y, если в материале одновременно упоминаются, например, шотландский и ирландский сорта.

Слово “виски” не склоняется. “Виски” – слово с двойной грамматической нормой, и может быть как среднего, так и мужского рода, но не женского.

Название этого алкогольного напитка происходит от кельтского выражения uisce beatha, что переводится как живая вода.

Возможно, скоро виски может получить титул самого дорогого алкоголя в мире. Пока наиболее дорогим виски является 60-летний Macallan ($ 62,000 за бутылку, таких бутылок всего 40). Однако уже на продажу выставлена бутылка ирландского виски XIX века стоимостью 100000 фунтов (что практически равно $ 200,000). Это единственная сохранившаяся бутылка с вискокурни Nun’s Island Distillery из графства Galway. Пока же рекорд самого дорогого алкогольного напитка в мире принадлежит вину – самая дорогая бутылка была продана на аукционе Christie’s за $ 160,000.

Также, виски – неплохой объект для инвестиций. Бутылка 17-летнего виски Ardberg стоила в феврале 2005 года $75, а в ноябре 2007 – уже $198. Таким образом, рост составил почти 250% за 30 месяцев.

9 ноября 2007 года бывший министр финансов Голландии Gerrit Zalm основал биржу для торговли виски – World Whisky Index. На сегодняшний день портфель заказов WWI составляет $ 392 000. Покупая виски на WWI, получаешь сертификат, подтверждающий твое право на последующую продажу конкретно этой бутылки. Как и на любой товарной бирже, забирать бутылку не обязательно, можно оставить на хранение WWI. Инвестиции в виски очень популярны среди японцев, китайцев и русских.

В мире ежесекундно покупается более 30 бутылок шотландского виски. Шотландского виски в мире продается почти в 2 раза больше, чем канадского, американского, японского и ирландского, вместе взятых.

Существует более 5000 видов солодового виски (malts), 90% из которых производятся в Шотландии. Однако в объемном выражении это всего лишь 5% от производимого в стране виски. Остальные 95% – это смешанные виски (blended).

Смешанный виски (blended) может включать до 50 видов солодового и 2-3 вида зернового (grain) виски.

Виски с маркировками “single malt” или “pure single malt” не является односолодовым в прямом смысле этого слова – в любом случае это купаж, в который могут входить виды виски, произведенные на одной или нескольких вискокурнях. Реально односолодовый виски имеет маркировку “single cask” (что означает «из одной бочки»).

Не многие любители вина знают, что солодовый виски полезней красного вина, поскольку содержит больше эллаговой кислоты – антиоксиданта, способного противостоять сердечным заболеваниям и даже остановить развитие раковых клеток. Вероятно, именно поэтому во времена «сухого закона» в США виски был единственным разрешенным алкогольным напитком, но только для «медицинских нужд».

Большинство шотландских вискокурен больше не принадлежат шотландцам. За исключением Edrington, производящей Famous Grouse, Macallan и Highland Park, и еще 17 маленьких семейных вискокурен.

Самая старая семейная вискокурня находится в США – Laird&Co (управляется семьей Laird с 1780 года). Самыми старыми семейными вискокурнями в Шотландии являются Glenfarclas (1865), Glenfiddich (1886) и Springbank (1837)

В прошлом году около 1 млн. человек побывали в турах на шотландские вискокурни.

После окончания Второй мировой войны, когда Англия по вполне понятным причинам жила в режиме жесткой экономии, Черчилль направил письмо британскому министру пищевой промышленности, в котором приказал ни в коем случае не уменьшать объемы ячменя, направляемые на производство виски.

В США фермеры, чьи хозяйства располагаются рядом с вискокурнями, используют отработанную кукурузу (или другие зерновые культуры) для корма своего скота. Есть мнение, что, переходя на такой корм, коровы начинают давать больше молока.

Бутылка виски может храниться 100 лет, не теряя вкусовых свойств напитка. После вскрытия виски может безболезненно храниться еще 5 лет.

По состоянию на зиму 2006 года, в Шотландии было зарегистрировано 105 производств виски — 97 традиционных солодовых вискикурен и 8 производств зернового виски.

В течение 333 лет (если брать за дату рождения напитка первое известное письменное упоминание в 1494 году), ячменный солод был единственным сырьем для производства виски.

1827 году Роберт Штайн зарегистрировал патент № 5583, который описывал аппарат непрерывной дистилляции. До этого виски делался традиционным методом — брага заливалась в огромный медный чайник, пары охлаждались в змеевике. Традиционные производители долго боролись, доказывая, что продукт новых аппаратов не имеет права называться виски. Тем не менее, в результате ряда исков, 37 заседаний и опроса 116 свидетелей, Королевская комиссия все-таки признала в 1909 году право зернового спирта, полученного непрерывным методом, называться «зерновым виски».

В 1915 году законодательно был утвержден минимальный срок выдержки виски в деревянных бочках – 2 года, а в 1916 увеличен до 3 лет.

До 1846 года существовал запрет на использование для дистилляции иного зерна, кроме ячменя. Это была очевидная протекционистская мера.

Сразу после отмены закона, известного как «Закон о кукурузе» (Corn Law), производители получили возможность закупать дешевое импортное зерно, преимущественно маис (кукурузу), что еще более удешевило производство.

В СССР выпускалась одна марка виски, близкая к канадскому типу, – «Виски-73». Сырьем для него служили ректификованный спирт и ароматические препараты, закупаемые у иностранных фирм. Изделие особым успехом у населения не пользовалось.

Самым крупным в мире производителем и потребителем виски, как не странно, является Индия.

Виски является одной из пяти основных статей экспорта Великобритании.

Во Франции продается за месяц больше виски, чем коньяка – за год.

В Шотландии порцию виски называют dram (дрэм). В барах вам наливают так, что только донышко бокала едва прикрывается, а когда пьете с приятелями, нужно самому определять размер своего «дрэма». «Good dram» — это когда три пальца от донышка.

Отличительная особенность шотландского виски – использование торфа при копчении солода.

Фирменной маркой шотландцев является выдерживание спирта в дубовых бочках из-под хереса. Это обусловлено историческими причинами. Когда XVIII–XIX веках Англия была основным потребителем хереса, то бережливые шотландцы тщательно собирали пустые бочки из-под хереса и использовали их в производстве виски.

Американцы признали виски и стали сами его производить только после сухого закона 1920-го года.

Во время “сухого закона” в США виски Laphroaig легально продавался в американских аптеках как лекарство.

Между Ирландией и Шотландией до сих пор идут весьма ожесточенные споры о том, кто из них первым открыл этот напиток, и кто у кого украл способ его приготовления.

Шотландцы считают, что виски было завезено в их страну миссионерами, после чего получило распространение в монастырях. В те времена монахи использовали виски в лечебных целях.

Официальной датой основания шотландского виски считается 1494-й год, которым датирована запись Королевского Казначейства о том, что некий Джон Кор закупил 500 кг солода для производства «aqua vitae».

Чтобы подчеркнуть свой приоритет в производстве этого напитка, виски так и называют — скотч. Причем это слово зарезервировано только для виски, поэтому все остальные шотландские продукты называются scottish.

В Ирландии виски появилось несколько раньше — в VI веке. Считается, что его туда тоже завезли странствующие монахи, причем секрет приготовления самогона из злаков путем перегонки и дистилляции пришел из Северной Африки.

Сами ирландцы считают, что виски возникло в первых христианских монастырях, появившихся на острове, причем изобрел его, как с гордостью заявляют ирландцы, в V веке сам Святой Патрик — покровитель Ирландии. Разумеется, никаких документов, свидетельствующих о том, что Святой Патрик изобрел виски, не существует. Хотя одно документальное свидетельство имеется — это парламентский акт 1556 года, где есть упоминание о виски. Кроме того, самая старая винокурня в Европе — Олд Башмиллс — также находится в Ирландии. Она построена в 1608 году.

У исследователей не вызывает сомнения тот факт, что дистилляция ячменя — то есть процесс производства ячменного виски — возник именно в Ирландии. Причем шотландские морские разбойники часто нападали на Ирландию именно в целях захватить побольше этого живительного напитка.

Как компании уживаются с кризисом, какие сценарии предпочитают и самое главное — что оставляют себе в наследство? Да и помнят ли они вообще, что кризис рано или поздно закончится, готовы ли к этому? Размышляет (C) Ольга Иваненко.

Назад в будущее, или Жизнь после кризиса

Я ни в коем случае не отношу себя к восторженным оптимистам, но даже в этом случае мне бы не оставалось ничего, кроме как заметить, что всех нас накрыл кризис, причем затяжной и слабо предсказуемый. Удивительно, но именно теперь — кажется, совершенно несвоевременно — меня стали посещать мысли, которые находят живейший отклик у самых разных собеседников. Этими соображениями я и поделюсь с вами в сегодняшнем эссе.

Разумеется, для глубокого анализа необходимо рассмотреть гораздо больше компаний и ситуаций, чем это сделала я, но, с другой стороны, как нам говорит всезнающая «Википедия»: «Эссе выражает индивидуальные впечатления и соображения автора по конкретному поводу или предмету и не претендует на исчерпывающую или определяющую трактовку темы». Итак, готовы ли мы к тому, что кризис рано или поздно закончится?

Взгляд в прошлое

Вместе со страной и ее экономикой все мы пережили не один кризис, кроме того, не единожды случались локальные отраслевые кризисы. И всегда, за исключением, быть может, нюансов, ситуация в компаниях развивалась как по методичке. Как только становится понятно, что кризис уже не просто стоит на пороге, а расположился у нас по-хозяйски, руководство всерьез берется за бюджет. И стандартный способ повышения эффективности («чтобы корова ела меньше, а молока давала больше, нужно меньше ее кормить и больше доить») — уже не работает; требуются радикальные меры.

Со статьями доходов все вроде бы ясно: аналитики свою работу знают, три варианта развития событий разработаны, пессимисты расправляют плечи. Но ведь у нас есть еще и расходы, которые можно сократить гораздо легче и быстрее. Под нож идут инновационные, инвестиционные и развитийные проекты. Не помогло? Первая ступень отделилась, а мы все еще далеки от орбиты?

Запускаем вторую ступень: анализ функций с прицелом на сокращение ФОТ. С зарабатывающими подразделениями все относительно понятно: проседание рынка, сокращение его сегментов и географии — все это однозначно говорит, какие продающие функции (и, соответственно, люди) важны и остаются в любом случае. А вот с «дармоедами» все гораздо интереснее. Даже в тучные годы можно было услышать: «Мы тут деньги зарабатываем, а все эти бухгалтеры/айтишники/эйчары/методологи/стратеги и аналитики плодятся как кролики и все проедают». А тут такая возможность пересмотреть процессы и структуру!

Далее ситуация может развиваться (собственно, развивается и теперь) по двум сценариям.

Настоящее.

Сценарий первый, ненаучный, или интуитивный, предполагает банальное избавление от ненужных сотрудников. Причем «ненужные» вовсе не значит неэффективные. Этот вариант банален и неинтересен для анализа, к тому же полученный результат, с точки зрения структуры, будет удивительным образом совпадать с таковым у второго сценария.

Второй сценарий предполагает грамотный и глубокий анализ всех функций. Откладываем развитие существующей информационной системы? Отлично! Можем сократить IT-специалистов и передать всю поддержку на аутсорсинг. Аналитика и разработка стратегии? Я сталкивалась с мнением, что стратегия во время кризиса вообще не нужна, а вы? Сокращаем и эти функции. Обучение сотрудников? Вроде важно. Оставляем гигиенический минимум. И так далее.

Но... любая функция — это не только набор операций и место в бизнес-процессе. Это люди, сотрудники. И часто они задействованы в разных процессах или выполняют операции, относящиеся к разным функциям. Что ж, перераспределяем функции, меняем процессы, не забывая, разумеется, о персоналиях, и считаем этот этап пройденным.

Итак, ФОТ сокращен, вторая ступень отделилась. Начинаем осматриваться на орбите. Некоторые подразделения упразднены, их сотрудники частично «оптимизированы», частично — переведены вместе с функциями в другие подразделения. Иногда исчезают целые уровни управления. Некоторые руководители понижаются в статусе, часто вместе с зарплатой.

Возникают странные, не побоюсь этого слова, подразделения и должности. Что же в этом опасного? На мой взгляд, решив сегодня проблему чрезмерного ФОТ, мы закладываем под наше завтра мину замедленного действия. Например, сосредоточенные в одном небольшом подразделении функции фронт-, мидл- и бэк-офиса создают предпосылки для конфликта интересов; методологические, контрольные и аналитические функции, объединенные с основными, перестают отвечать важнейшему требованию — объективности и независимости. Список примеров можно продолжать.

Особый случай — функция передается вообще в другой блок. Яркий пример — организационное развитие. Где его только нельзя встретить: в финансово-экономическом или стратегическом блоке, в HR-блоке, в блоке развития. А вы встречали понятие «внутренний маркетолог»? Уверена, что да. А сталкивались с совмещением внутреннего и классического маркетолога? И такое бывает. Видимо, эффективно...

Туманное (?) будущее. Оно же прошлое

Любой кризис рано или поздно заканчивается. Давайте смоделируем ситуацию. Компания вступает в фазу развития и возрождения к жизни. Организационная структура перестает отвечать требованиям дня. Более того, во время кризиса компания тоже развивалась! Да-да, что со стороны представлялось коконом с многочисленными «мораториями на» — в реальности не стояло на месте, трансформировалось.

И тут вполне может оказаться, что специалистов, которые должны и могут привести процессы и структуру в соответствие изменившемуся курсу, в компании уже нет или еще нет. Не проблема, набираем новых людей или прибегаем к услугам консалтинга. Заодно и «стратегию напишем». Кстати, нам опять оказываются нужны собственные методологи по направлениям деятельности. Вернулись к планам развития информационных систем? Для начала нужен аудит существующих...

В наследство от кризиса нам достаются системы с мелкими доработками под изменившиеся процессы, пересмотру подлежит и действующая система прав и полномочий. Причем нам крупно повезло, если все эти изменения были грамотно задокументированы. Опять расширяем штат или прибегаем к услугам консалтинга. Штат растет, сотрудников необходимо обучать и развивать, значит, увеличиваем бюджет на внешнее обучение, привлекаем лучших тренеров для разработки новых программ и внедрения прогрессивных систем и форм внутреннего обучения. Ведь мир все это время не стоял на месте, столько новых идей и концепций родилось!

Ах да, идеи и концепции? Ведь у нас же были генераторы этих идей, но... они ушли, скорее всего, с первой волной оптимизации, вместе со своими знаниями. Не беда, часть из них все еще на рынке труда. Но надо торопиться, пока они не подорожали. Как, впрочем, и другие, необходимые нам специалисты. И тут уже очень важна привлекательность нашего HR-бренда, поэтому начинаем его активно развивать. Собственно, все это относится и ко многим другим функциям. Как же хорошо, что мы не отказались от элементов стратегического управления и заранее заложили в наши бюджеты средства на вышеперечисленные проекты и мероприятия (или все-таки отказались и не заложили?). Реанимируются инвестиционные, инновационные и развитийные проекты, структура усложняется, появляются новые уровни управления, увеличиваются ФОТ и сопутствующие расходы.

И в один прекрасный момент мы обнаруживаем, что мины, заложенные нами в кризис и не ликвидированные в реанимационный период, начинают срабатывать одна за другой. Подключается и человеческий фактор: руководителям очень сложно расставаться со статусом, сложно не просто изменить, а сократить зону ответственности, поэтому во многих процессах сохраняются кризисные традиции. В принципе, компания снова готова к глобальному анализу эффективности с последующим пересмотром раздутого бюджета и его оптимизацией. С новым всех нас циклом!
Что нам делать, как нам быть?

Допускаю, что описанная выше модель большого взрыва кому-то напомнила сферического коня в вакууме. Но рассказанное мною не выдумка, хотя и происходило это в разное время в компаниях различной величины. Разумеется, все вместе это выглядит абсурдно и, к счастью, в реальной, работающей компании сразу всего не произойдет. Не произойдет ли?

Единого рецепта для компаний, решивших снизить стоимость выхода из кризиса, на мой взгляд, не существует. Очень многое зависит от отрасли, размеров и географии, длительности и глубины кризиса. Но, может быть, если мы сейчас не будем полностью отказываться от излишеств, коими видим стратегов, методологов и специалистов по орг.развитию, то в дальнейшем именно они, понимающие генезис наших процессов, активно участвовавшие в трансформациях компании в период кризиса, дававшие не только количественную, но и качественную оценку оптимизационным мероприятиям, позволят нам возродиться без излишних затрат. Может быть....