Цитата: administrator Приветствую!
Мотивационная схема состоит из ключевых показателей эффективности (KPI), в зависимости от круга обязанностей закупщика. Чем больше обязанностей, тем сложнее схема.
Какие это могут быть показатели:
- объем продаж,
- прибыль,
- уровень обслуживания (отсутствие сток аут по ключевым позициям и каналам продажи),
- нормативы по оборачиваемости (противовес предыдущему пункту),
- инвестиционный ресурс (доля денег поставщика в системе),
- рентабельность инвестиций в товар,
- индекс доходности,
- количество неликвидов,
- отчетная дисциплина, отсутствие замечаний со стороны руководства.
- и др.
Для категорийного менеджера разумно установить базовую часть бонуса как % от прибыли, полученной от его товара. Затем эта сумма корректируется поправочными коэффициентами в зависимости от достижения описанных выше плановых показателей. Каждому показателю может быть присвоен свой вес, отражающий его важность относительно других показателей (это можно сделать либо на глаз либо методом попарных сравнений ).
В качестве дополнительной мотивации могут быть использованы смарт-задачи.
Важно:
- чтобы цели закупщика и цели компании было сонаправленными, к сожалению, на практике это не всегда так.
- чтобы закупщик понимал свою систему мотивации, т.е. знал, что ему нужно сделать, чтобы получить больше. Я считаю, что чем проще система мотивации, тем она понятнее и следовательно эффективнее. Городить формулы с элементами высшей математики не стоит.
- чтобы показатели системы мотивации закупщика соответствовали его обязанностям и правам.
- чтобы система мотивации была устойчивой и не менялась руководством слишком часто.
К последним пунктам у меня есть забавная история из реальной жизни, я был ее свидетелем:
новый директор одной из компаний считал себя очень умным и представил закупщикам новую систему мотивации (интересно то, что этот директор никогда не работал в закупках и очень смутно представлял себе их работу. И такое бывает). Все было выражено одной громадной формулой. Представить я ее сейчас не могу, т.к. запоминать ее не было никакого смысла. Большое значение в этой формуле уделялось оборачиваемости товарного запаса. Один умный закупщик уменьшил объем закупок, сильно сократил запас и получил "великолепный" коэффициент оборачиваемости. Каково же было удивление директора, когда по итогам месяца закупщику причиталась премия, которая превышала раз в 5 ту премию, которую можно было получить при нормальной работе. И даже тут директор повел себя неправильно, просто не выплатив эту премию, вместо того чтобы признать свою ошибку.
Вот такая история :)
Добрый день! а подскажите пожалуйста, а есть формула как посчитать долю денег поставщика в системе? Вы описываете этот показатель как один из мотивирующих закупщика... сижу ломаю голову.. что и отчего должно зависеть.. %)